搜索
来自团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体团队管理事务的团队对事务提出建议的团队生产或做事的团队包括从企业最高层往下到子公司、部门和职能的各级群体，监督某些业务、项目或重大的职能活动挑战：•选择团队还是工作组？•团队领导的作用•变革包括处于或靠近第一线的人责任：•基础研究•产品开发•操作设备•市场营销•服务•其它增值的活动包括特别工作组、项目组，以及审计、质量或安全等需要研究和解决特殊问题的群体挑战：•良好的开端•参与到实施中来自团队不等于工作组差别工作组团队领导人强有力的目标领导人（团队）成员分担领导作用责任个人负责制个人负责和相互负责相结合目的工作组的目的与更广的组织任务是一致的团队自己产生具体的目的产品个人的工作产品集体的工作产品会议通过有效的会议运行鼓励进行不限人员参加大讨论和积极大解决问题的会议业绩通过工作组对他人的间接影响来评定其效率通过评价集体的工作产品直接评定业绩分工讨论、决策和代表作用（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做事来自定位冲突团结结果成员关心的事情识别影响和谐一致任务完成的情况行为不协作争执团结精神－我们vs.他人有建设性有创新性领导层行为支持和指导鼓励和参与自我批评和反馈挑战和表示感谢为难处有多少可提供的架构如何利用冲突如何协调工作与娱乐何时督促团队vs.何时参与团队发展演变的阶段来自世纪个人责任除了个人责任外，还要相互支持、共同负责和建立在信任基础上的关系将思考和决定问题的人员与执行会做事的人员区别对待希望每个人都思考、都执行、都做事通过如果比以往更有效地做专业分工很细的一些工作来建立起职能优越感鼓励人们发挥多种作用，可以相互交换技能并一起工作，进行持续的改善活动依靠管理控制让人们接受有意义的目的，帮助他们设定目标，并使之学习必要的知识给多少钱，干多少活渴望能增长个人才干，也渴望能使这种才干得以开发利用的如果成长来自明确的目标•个人•团队•客户•公司团队成功需要：明确的目标、清晰的角色分配及一致的程序清晰的角色分配•任务•流程一致的程序•决策•解决问题•会议管理•冲突管理优秀的业绩来自业绩成果责任感集体工作产品个人的成长解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的团队要素的相互关系来自团队合作的价值•团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案•团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质•当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会高•利用团队可以提高客户及供应商等相关单位的能力来自保持团队的精简只有人员精简单团队才能有出众的表现，因为，这样的团队中的成员可以很好的利用时间一起在团队中工作。超过15－20个成员的小组很难组成为一个团队。2发展并达成有意义的目的团队必须共同发展，并且要共同完成一个目标，这个目标可以使团队的成员向相同的方向努力，能够激发每个团队成员的积极性，并且使他们行动一致。3确保团队友互补的能力团队必须要发展一个完善的能力组合，包括技术能力，解决问题能力和人际交流能力。在业务刚刚开始的时候，不必要具有所有的能力；但是，团队必须给各成员提供技能发展的机会，使团队有互补的技能组合，以实现团队的目标。成功团队的原则来自明确的行动目标团队要将总体的目标分解为具体的、可度量的、可行的行动目标。这些具体的目标和总体目标要紧密结合，并且要根据情况随时相应地修正。5履行各自的责任团队成员有互补又相对独立的职责以完成团队的目标和行动的计划。互补的责任是至关重要的，并且与团队的目标、行动及工作方法的发展相辅相成的。6定义工作的方法团队必须预先制定计划，并将计划贯穿于业务之中，以决定每日的工作方法，及团队成员如何在为团队做贡献的同时，提供及发展他们的技能。每个成员除了做建议、评估和决策以外，也要做具体的工作。在交流方面，团队应当保持一致。成功团队的原则（续）来自作为团队基本秩序的“民主集中制”原则“讨论时什么意见都可以发表，没有对错”“布置任务和决定取舍时必须坚决执行”项目研讨是为了使思想更丰富，考虑问题的角度更全面。项目小组的成员必须全身心投入如果说项目研讨是“民主”的话，那么研讨总结就应该说是“集中”。项目研讨主持人必须对研讨做出总结决定取舍，同时布置任务。来自提高团队效率的技巧•全力投入业绩目标和共同目的，对团队的成功比对团队的建设更为重要•团队的机会存在于组织上下的各个部分之中•正式的层级制实际上对团队有好处•成功的团队领导不会去塑造一种理想形象，也不必是团队中最年长的资深人士来自•真正的团队最通常的特征是各个层级中成功的变革•高层团队较难维持，常常采用更小的规模•处理团队的“结局”同处理团队的开端一样，极为重要•团队能产生出业绩获个人学习成果的独特的混合结果提高团队效率的技巧-2来自团队摆脱困境的方法•回顾基本要素：目标、角色与程序•争取小胜•输入新的信息和方法•利用培训•更换团队成员，包括更换领导来自姓名工作天数/周主要的冲突由团队填写如何组织团队的日常工作及解决冲突来自陷阱：一个团队（通常有5—15人）成员面临的小问题和小烦恼，如果不去理会，便会导致团队运作协议的急剧下降来自常见的团队陷阱•领导放弃权力•计划不连贯•裁员•团队傲慢•责任不明•短期目标•制造混乱的团队成员•缺少协同工作的习惯•缺省决策•成员的不同贡献•鼓励参与的小花样来自团队的三种失败•团队领导的失败缺少支持缺少团队领导的一致性缺少想象力缺少专款和资金来源•明确团队工作重点的失败不明确团队的目的不明确团队的职责不明确团队的策略和目标•团队工作能力上的失败缺少关键技能知识不能不断地学习和发展来自十三条操作规程•以用户为中心•目的明确•指导原则•建立公认的限制条件•有效会议和相互交流的习惯•职责分明•工作责任清楚•决策机制•解决问题的机制•提高工作效率的反馈信息•重新设计工作方式•学习与持续发展•操作规程的不断应用和发展来自点，以把握行动与耐心之间的平衡使目的、目标和方法恰当而有意义建立责任感和自信心强化综合技能，提高技术水平处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍为他人创造机会干实事来自问题，用以评价领导者的态度、行为和成果领导者是否选定了团队，还是选定了工作组的形式？团队领导者是否：•制定所有重要的决策？•分派所有的任务？•评价所有个人的情况？•保证工作主要是在个人负责的基础上运行的？•除了决策、授权和安排日程外，还做实事吗？来自问题，用以评价领导者的态度、行为和成果领导者是否努力在团队中保持行动和耐心之间的恰当平衡？团队领导者是否:•提倡建设性的争论和解决方法？•利用距离和看法使团队的行动方向有意义？使团队中的任何人员感到害怕？•经常向团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法吗？•用团队的目的和团队的一致行动激发人们的信任感了吗？•有时候牺牲自己的利益为他人创造机会了吗？来自问题，用以评价领导者的态度、行为和成果领导者是否宣传团队的目的，并拿出行动，促进和共同承担团队的责任？团队领导者是否:•按照个人的或层级制度而不是团队的方式思考和描述自己的任务？•能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍？•在团队内外责备失误的个人？•用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降？来自绩优组织股东客户员工业绩成果明确的，以业绩为基础的目标建立在技能基础上的竞争优势来源干劲十足的工作人员（掌握了价值观）开放的沟通渠道和知识管理有理想的高层领导来自绩优组织的六大特点平衡的业绩成果明确的、具有挑战性的目标有坚定信念又专注于事业的领导一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的高效团队建立在技能基础上的竞争优势来源开放的沟通交流和知识管理来自绩优组织的特点由领导者“驱动”所有的重要领导者都具有追求绩优的热望“苛刻的”，“要求过分的”领导者高效的高层工作组具有洞察业务细节的能力专心致志，而非仅仅是钱，才是最简单最明确定成功方式对失败的“恐惧”建立在具有客观冷静的前瞻性目标的基础上有效地激励和鼓舞经常得到行业领袖的指导为了利益和成长而不断的努力奋斗积极的保持核心优势理解行业现状，消费者需求和竞争者的情况，并了解情况可能发生何种变化多方受益的业绩成果客户得到最好的最终产品。公司的声誉的提高真正的责任落实－尤其对高层人员高效的高层工作组从不成功的事例中积极地学习好的工作环境并不总是友善的团队成员在成功的组织中有成就感业绩目标领导来自绩优组织的特点（续）高效的交流与知识管理简单明了的权力，责任结构及业绩受到挑战的情况简明的沟通红审批过程相似的内部组织结构和跨公司的关键管理流程最简化的员工评比定期的管理流程和沟通的计划表建立在具有竞争优势的能力的基础上能很好地完成大多数事务，但至少在一个方面具有为世界领先水平，以巩固公司的战略在运作公司业务时，强调合作能力的建立将公司的核心管理流程视为公司真正的竞争优势高效的团队可以使公司焕发生机CEO是主要的人事长官强调绩效和激励－成功的长期财务积累计划是非常关键的管理流程确保领导者对底下2－3级的下属有正确的评