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第九章协调职能协调职能概述协调的原因组织活动的开展体现在组织成员的行动上组织成员的行动，既有利于实现组织目标的一面，也因个人观念、利益、习惯等个性差异，不利于组织目标实现的一面，乃至冲突。对于组织整体化工作的配合，也存在着是否一致的问题。组织作为社会大系统中的一个子系统，也存在着与外部环境的关系问题。协调包括对内对外两方面对内是调整好组织内部的人际关系，协调的核心是沟通，难点是如何对待非正式群体，如何解决冲突。对外协调的核心是公关，难点是如何处理与政府、传媒、客户及社会公众的关系，其结果是树立企业形象。学习目标协调的内涵团体冲突与协调沟通人际关系公共关系第一节协调的内涵协调的含义协调的作用协调的过程协调的原则协调的方式协调的机制和要求一、协调的含义协调，就是调整事物间的相互关系，使之配合得当。协调作为一种管理职能，就是调整管理组织中各部门、各环节的相互关系，使之配合得当。在管理活动中，包括两方面的协调：组织内部的协调，如组织内各部门及各成员之间，组织活动的各个方面的协调。组织与外部环境协调，如组织与其他组织之间，组织与外部的政治、经济、技术、客户等之间的协调。在管理过程中，协调与领导工作密切相联。二、协调的作用协调的作用在于：消除管理系统中诸要素之间以及管理过程各阶段或各环节之间的矛盾或不和谐现象使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总计划和总目标上使整体平衡，使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥三、协调的过程三个基本步骤：第一，发现不和谐现象。不和谐现象发现的越及时，越准确，协调的进行就有利。第二，分析问题，找出原因，以便于“对症下药”。第三，采取各种灵活的疏导性措施，和谐各种关系。四、协调的原则1.坚持是非标准协调涉及部门之间、单位之间、个人之间的关系，往往是领导出面对双方或多方关系的调整。处理时必须坚持是非标准，弄清原因，分清责任，客观、公正、全面的按是非标准办事。2.要有利于整体目标实现协调的目的是为了促进组织目标的实现。在协调活动中，应该始终贯彻局部利益服从整体利益，个人利益服从集体利益的原则。五、协调的方式1.命令式协调（裁决法、支配法）第三方出面，用仲裁方式解决矛盾。常见于等级结构的协调活动中。即由上级出面协调下级各部门或成员的行动。协调者是上级主管人员，或上级的专门协调机构，或临时成立的委员会或工作组。（强制性）2.彼此退让式协调当事者双方自己出面，以自觉磋商的方式解决矛盾。常见于组织结构的水平层次。对于处理人际关系问题很有效。3.冷处理方式的协调（拖延法）发生矛盾的双方都比较激动，自觉协调不可能，第三方仲裁又有较大副作用时，最好的办法是把事情搁置起来，暂时放一放。这种冷处理或以放代处理的方式，多用于原则性不强，不紧迫的场合。六、协调的机制和要求协调的机制程序和规章垂直职权关系临时会议或定期会议协调的要求协调的结果应对实现组织目标有利协调的结果应是减少矛盾，促使组织内部融洽和谐，更好的发挥员工的积极性协调应以不妨碍各自的工作为前提协调应贯穿于计划实施过程的始终第二节团体团体与组织的差别团体的类型及作用团体对个人行为的影响一、团体与组织的差别团体：是由两人或两人以上组成的，并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的。它是具有共同目标的一种介于组织与个人之间的人群集合体。团体和组织是有差别的：团体组织心理上联系■职权分工认同感■合作团体不一定是组织，组织也不一定是团体，但一般来讲，组织是由团体组成的。二、团体的类型及作用团体的类型团体的作用1.团体的类型（1）按构成团体的方式和原则，可分为：正式团体和非正式团体。（2）按团体的规模大小，可分为：大团体和小团体。（3）按团体所起作用和影响分为：一般团体和参照团体。（4）依照团体的发展水平和团体成员关系的紧密程度，分为：松散团体、合作团体和集体。集体是团体发展的最高阶段。2.团体的作用（1）保证组织任务的完成1团体是执行组织任务的有力工具。团体工作会比个体单独工作有较好的表现和较高的效率。2团体内便于研究问题，集思广益和创新。3团体可以作为媒介，促进沟通。便于上情下达，下情上达，加强信息沟通。4团体可以协助组织约束个人。团体对个人行为起着规章制度和纪律所起不到的作用。（2）满足个人心理需要1团体能够满足个人安全、社交、情感等需要。2在团体中个人能够得到帮助、支持达成组织目标。3团体可以提供精神和物质上的援助，协助个人解决困难。4可以保障个人免受侵犯。三、团体对个人行为的影响好的团体是个大熔炉，后进的可变先进，坏的团体是个大染缸，好的可变坏。1．社会助长作用由于集体的约束影响，个人在团体中表现比较好，工作效率高。团体在兴趣、意志、智慧及行为规范方面对个人有激励、助长、带动的作用。但并不是任何情况下都助长作用，助长作用是有条件的。2．社会标准化倾向团体有许多成文或不成文的，自然形成的，被成员所认可的行为标准。对成员的行为有着极大的约束和影响力，成为团体成员的行为规范。（常规）而且一个团体和个人也受到社会上其他团体的行为、社会舆论、宣传和报道的影响。3．社会从众行为团体经常对个体施加压力，以使团体成员的态度和行为表现出与团体中多数人相一致，这种现象称作社会从众行为，或叫团体压力的顺从现象，俗称随大流。从众行为的主观原因是不愿意被孤立；客观原因是外来的影响和压力。第三节冲突与协调冲突产生的原因如何认识冲突冲突处理技能解决冲突的方法一、冲突产生的原因冲突：是指由于某种差异而引发的组织成员之间或部门之间相互反对、争执或争斗的对立状态。冲突可分为：个人之间的冲突、个人与团体的冲突、团体与团体之间的冲突。产生冲突的原因（1）资源有限，不能满足要求（2）责权与分工不当造成的矛盾（3）岗位分工不同，考虑角度不同（4）信息来源不一，掌握情况多少不同（5）个人素质、品德不符社会和团体常规的要求不能为他人和团体接受。（6）价值观不一，追求目标和侧重点不一。（7）知识经验不同，对同一事物的看法不同。结构差异个体差异二、如何认识冲突1.组织应该避免冲突（19世纪末——20.40年代）冲突本身表明组织内部的机能失调。对组织是有害无益的2.接纳冲突，解决冲突（20.40——70年代中期）冲突不可避免的，客观存在的，不一定会导致对组织的危害，有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力3.冲突的相互作用观点——鼓励冲突（当今的观点）冲突可以成为组织中的积极动力，其中一些冲突对于组织有效运作是必要的。冲突是组织保持活力的一种有效手段。鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，善于自我批评和不断创新。第三种观点分析相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的美国学者罗宾斯将组织冲突分为两大类：（1）建设性冲突（2）破坏性冲突（1）建设性冲突建设性冲突，是一种积极冲突，它支持组织目标的实现。凡双方目的一致而手段不同的冲突，大多属于建设性冲突。这种冲突对完成组织目标是有利的，属于功能正常的冲突，容易处理。建设性冲突的表现对管理者决策失误的不满（批评）对组织现状不满，要求改革对组织业绩不满要求改变对组织内部深层次矛盾的揭露针对建设性冲突，管理者应做的工作（1）以平静客观、严肃的态度分析问题，明确冲突发生的原因、性质以及冲突各方的态度。（2）允许冲突各方陈述各自的观点、意见以及希望解决冲突的方案。（3）在正确评价冲突性质和动机的情况下，沟通各方面意见，寻求有利于组织和各方根本利益的解决方案。（4）对明显的是非问题，在弄清事实的基础上，得出协调各方行动结论。（5）对于暂无法判断的问题及由此引发的冲突，沟通冲突各方的思想，寻求达成原则上的共识。（2）破坏性冲突破坏性冲突是阻碍组织目标实现和有损于组织利益的冲突。（功能失调的冲突）破坏性冲突是由组织内部门之间或成员之间的利害关系引发的，是由于双方目的不同而造成的，是一种消极的冲突。处理起来比较困难。对于这种冲突的协调应该是，在维护组织利益和冲突各方正当权益的前提下，化解冲突，调动积极因素，寻求真诚合作。具体说来，求同存异，澄清事实，沟通情感。建设性冲突与破坏性冲突的特点建设性冲突1.双方对实现共同目标的关心2.乐于了解对方的观点、意见3.大家以争论问题为中心4.互相交换情况日益增加破坏性冲突1.不愿意听取对方的观点意见2.两方由意见的争论，转变为人身攻击为中心3.双方对赢得自己观点的胜利最为关心4.互相交换情况减少，以致完全停止、三、冲突处理技能慎重选择要处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源选择合适的处理方法1.慎重选择你要处理的冲突管理者可能面临许多冲突。回避那些琐碎的、难以处理的冲突，以及在你影响力之外的冲突。选择那些功能正常的、有价值、有意义的事情，亲自抓。2.仔细研究冲突双方的代表人物是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的特点、价值观、经历和资源因素何在？3.深入了解冲突的根源不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。4．选择合适的处理方法五种策略：回避、迁就、强制、妥协、合作当冲突无关紧要时，或冲突双方情绪极为激动需要时间恢复平静时，可采用回避策略。当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作。管理者运用职权解决争端。当冲突双方势均力敌时，或当时间要求过紧需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。当问题十分重要不能妥协折中时，当双方都希望赢一赢解决方式时，经过开诚布公的谈判，采用对双方均有利的办法，合作是最佳策略。四、解决冲突的方法根据冲突产生的原因、冲突的激化程度以及冲突双方的态度，可以采用下面几种办法：调解法互助法裁决法改组法支配法拖延法1.调解法是指冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的办法。处理冲突的领导应该是一个调解者。采用这种办法解决冲突，其前提是所要解决的问题是客观存在的，而不是冲突双方不合理的要求。这种办法的好处是双方先不分谁是谁非，消极因素少。但费时较多，见效较慢。总的说，它是一种比较好的解决办法。协商解决冲突的程序了解情况分析权衡提出建议双方协议拟定协商监督执行2．互助法这是一种较好的解决冲突的办法。它是冲突双方在第三者（专家和领导）的协助指导下，通过讨论来解决冲突的办法。采用这种办法的关键是有一位精通业务的专家或领导参与，其次是创造能使双方心平气和坐下来讨论问题的气氛。这种方法的优点，主要是分歧能得到较彻底的消除，调动积极性的速度比较快。缺点是处理过程颇长，耗用时间精力颇多。3．裁决法裁决法是指由握有权力的人或组织对冲突作出裁决的方法。其长处是简单、省力。再严重的冲突，再复杂的问题，只要权威一出现，被裁决者只能无条件服从。这种办法只有当权威者是一个有能力、公正、熟悉情况并明事理的人时，裁决才可能是正确的和公正的。反之，会挫伤被裁决者的积极性。4．改组法由组织机构内的部分调整来减少冲突的方法。如调整人员、职责等。5．支配法这是指冲突的一方利用自己手中的权力或武力迫使冲突的对方退却、放弃。6.拖延法是指拖延一些时间，使矛盾双方激动情绪平静下来，问题的实质暴露更加清楚时再行处理，这种方法也称“冷却法”。这种方法适用于对人的处理，特别是政治原因对人的处理，此法比较谨慎，不在“风口浪尖”和双方“气头上”进行处理，而是冷却后再处理，更稳妥，副作用较少。第四节沟通沟通的涵义与作用沟通的过程沟通的种类组织的人际沟通沟通的障碍与克服一、沟通的涵义与作用沟通：是指人与人之间传达思想或交换情报的过程。（信息交流的过程）沟通是意义的传递与理解。完善的沟通，应是发送者发出的信息与接收者感知到的信息完全一致。沟通的作用在于使组织内每个成员都能够做