浅议私营企业的人才危机

浅议私营企业的人才危机徐锦源私营经济已成为推动国民经济高速增长的一支重要力量，被视为支撑未来社会主义市场经济的重要基石。然而，我国的私营经济在其发展中还存在着许多的问题。中国企业联合会在其发布的2001年中国企业白皮书——《中国企业发展报告》中指出：人员素质和经营管理水平低，技术装备落后，产品质量差是我国中小企业发展自身存在的三个主要问题之一。另有资料显示，在非公有制规模与总量居全国之首的浙江，1996年全省企业因经营不善等原因而被注销淘汰的达6000多家，1997年歇业、倒闭8000多家，企业的兴衰背后是企业管理水平的兴衰，而企业管理水平兴衰的背后是企业人才的质量和数量的兴衰。经营管理关键在于人才。可见，如果企业缺乏优秀的经营管理人才，缺乏高素质的科研人员和第一线管理人员，其管理水平就会落后，产品质量自然不高，也就最终逃不过被淘汰的“宿命”。所以，在市场经济体制不够完善的今天，人才成了我国私营企业进一步发展的“紧箍咒”。而且，伴随着我国加人了WTO和市场经济的深人发展，国内、国际的人才竞争将更加激烈，如果不采取恰当措施，我国私营企业必将因人才危机而遭重创，从而在整体上影响我国经济的持续、稳定增长。一、人才危机是我国私营经济发展的必经阶段在我国私营经济发展进程中，人才危机是私营企业发展壮大的必经阶段，企业唯有成功跨过此阶段方能进一步发展。我国私营企业的人才危机产生及存在的因素很多的，既包括宏观因素，如我国的市场经济的发展进程、我国的人事管理制度和我国个体私营经济的发展现状等；又包括微观因素，如企业的管理模式、用人机制、经营者的水平等等。本文试从微观因素来探讨私营企业人才危机产生的必然性。l、私营企业对人才的吸引力较弱。一方面，由于出国工作、进修的途径远较以前拓宽，许多人才，特别是高素质的年轻人或考托福、考GRE出国留学，或搞技术移民出国工作、定居，公务员制度建设不断完善，薪酬、福利不断提高；外企收人高，待遇好，施展才华的空间大，此外，还有良好的培训机会，有助人才成长。所以，出国，外企，政府部门是人才流向的首要选择。另一方面，由于我国私营企业绝大多数是中小企业，规模不大，实力不强，难以提供丰厚的待遇和良好的发展空间，其吸引力较弱，故相比而言难以吸引优秀人才，据了解，到和企就业一般都不是其首要选择。2、私营企业出人才难。其一，我国私营企业者素质偏低，对人才的认识存在偏差，企业出人才难。在中国社会科学院、社会科学所、全国工商联研究所联合对ZI个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行了调查，结果显示，四成老板不懂财务报表，自我评价“不及格”，另据资料显示，在企业问卷调查中，具有大学学历的私营企业者仅占14．6％，而掌握外语和计算机的程度，私营企业者远远低于国有企业，多数民营企业的经营者和管理者缺乏职业企业家的知识、经验和技能。同时调查发现，尽管一些私企老板口口声声说要搞科学管理，但从灵魂深处更相信经验，对科学、对知识缺乏强烈的要求，有的甚至愚昧到鄙视科学和知识，加谈生意前要占卜预测，要带相面先生相对方面之好坏来决定生意之应做与否。正确的人才观念难以在低素质的企业经营者队伍中产生。其二，我国私营企业多集中在手工业、建安业、服装业等劳动密集型行业，从业人员大部分来自农村，文化素质不高。因此，在这样的经营者和从业人员的素质中去大量、快速培养优秀的企业人才是非常困难的事，所以私营企业出人才难。3、私营企业留人才难。根据资料，在我国百万私营企业中，有超过70％的企业实行“家族制“模式的管理。”家族制“管理模式为我国私营企业的发展壮大立下了汗马功劳，尤其是我国特定的历史背景下和私企发展的创业初始阶段更是功不可没。这种建立在血缘基础上的家族亲情所形成的企业”同生死，共命运“的凝聚力，在企业创业之初，是其他任何人事关系所无法超越的。同时，作坊式的企业，客观上也不可能吸引社会上的经营和管理人才，“家庭制”模式是某种必然的最佳选择，然而，随着其发展壮大和我国经济形势的发展，其弊端已日益明显。当企业做大了，不得不引进外来人才从事经营管理，而许多已经不能适应现代企业经营要求的家庭成员，还继续担任各部门主管，引进的专业、管理人员往往与老板亲属形成两个利益集团。而在相互磨擦所产生的内耗过程中，一般都是外聘企业管理人员败阵，最后离开企业。另外，由于我国私营企业大多数是劳动密集型中小企业，大部分规模不大，人才增值空间小。目前企业开业的门槛不高，优秀人才或合股开业，自立门户，或被人高薪挖走，跳槽成风，造成私营企业“挖得了人才，但留不住人”的现象，最终是人才的流动频率过大，企业经营恶化，影响企业的健康发展。二、扬长补缺，解决危机作为私营企业，解决人才危机就是要做到“有人可用，人尽其用”。解决人才危机是一个系统工程，涉及到方方面面的问题，在此，主要从企业内部来探讨如何扬长补缺，解决危机。（一）私营企业经营者要努力提高自身素质我国大部分私营企业属于中小企业，一般都要经历三个发展阶段，由个人起步开始，到动员家族奋斗再到第三阶段聘用社会人才共同奋斗。无论到哪个队段，所有权和经营权绝大多数都是掌握在企业主手中，业主既是企业所有者，又是企业经营者，因此业主的素质高低就直接决定企业的经营管理水平。然而，相当部分业主科技素养低、文化素质不高、管理水平低下。因此企业经营者加强自身素质的提高，树立正确的人才理念，是吸引人才、用好人才的前提房私营企业解决人才危机首先要解决的问题。一直以来，国企经营者有党校、行政学院（校）、专家讲座等对他们进行培训。其实，私营企业经营者也可通过参加党校、行政学院（校）、私营者协会等机构开设相应的课程培训或讲座来提高自身的素质。目前有些地方的党校已进行了一些探索，其培训内容从企业的日常经营管理到应对人世的挑战和机遇，有较强的针对性和时效性，私企经营者反应良好。这说明这些做法是成功的，应该推广开去。（二）弱化“家族制“用人机制的缺陷“用人唯亲，求稳定；用人唯贤，求发展，家族经营将长期存在。”这是多数民营企业家的共识。由于我们传统文化和私营企业的发展具体情况等众多因素影响，“家族制”经营将继续长期存在。然而当家族经营发展到一定程度，“用人唯亲”的用人机制将成为企业进一步发展的“瓶颈”，淡化家族经营，弱化用人机制的缺陷是解决人才危机的必由之路。最主要要做到以下几点。一是经营者对家庭成员要量才而用，赏罚分明。经营者不但要善于管理企业，也要善于治家。家族式经营中，由于家庭成员广泛地在企业任职，解决企业管理的问题，也是处理家庭内部矛盾的问题。这要求企业经营者要在家庭中具有权威性和公正性，对家庭成员量才而用，对犯有过错的家族管理人员施以严罚，既可杀一做百，又可让外来员工看到企业主的公正作风，可赢得人心，稳定人才队伍。二是家族管理人员要与职工经理人有机结合。家庭管理人员虽然有足够的动机管好企业，但与职业经理人相比，他们对管理方法未必有很系统的、全面的认识。因此，应吸引一些对企业有重要作用的外聘人员。除了通过赠股、参股等手段建立“主人翁”地位外，企业经营者还应与外聘人员建立私人友谊，真切的关怀其本人及家属，让他们与企业共命运，充分发挥其才能。（三）完善能进能出的用人机制能进能出、用人灵活是多年来私营企业得以迅速成长的一大优势。对一个企业，我们强调吸引人才，但不等于只要人才就进，也不等于能进不能出。人才的运用不是简单的一加一等于二，需要我们注意其组合运用，这样我们才可能尽量减少用人成本，这对减少社会人才浪费、对人才自身发展和对企业而言都是有利的。能进能出就意味着我们要保持一定的流动率。在今天，货物、服务、资本、信息都是高流动性的，人才也将像其他的商品一样受到价格因素的影响而流动，这是社会、科技和经济发展的必然。同时，这也是企业发展所必需的。首先，通过人才流动，特别是高层次人才流动，可将先进的文化、管理方式带人企业，提升企业的整体素质。其次，将不适用的人才及时淘汰，引进急需的人才，更有利于企业的发展。再次，保持一定的流动率可给员工造成一种压力，有利于发掘其潜力，创造更高的效益。在当前经济大气候不理想，就业压力大的情况下，这一措施的运用应更有效。但这一措施的运用要适当，因为目前私营企业这个“泥饭碗”的吸引力还毕竟有限，运用不当，可能会给企业造成损失。（四）完善激励机制，用好人才我们吸引人才，留住人才，最终是要用好人才，用好人才才能为企业创造高的效益。如何激励人才竭尽所能、努力工作是企业解决人才危机的最重要环节。首先，要给人才提供优厚的待遇。市场经济的运行机制通过利益驱使较好的解决了人的工作原动力问题。利益驱使产生危机感，形成责任感，最终形成积极性。在相同的工作环境和条件下，人才总是愿意向待遇优厚的一方流动。在市场竞争激烈的今天，请进一个人才就是请进一个活财神。如果能为企业创造1000万的效益，一年给他100万的待遇又有什么不值得呢？优厚的待遇能给企业带来丰厚的回报，是企业吸引、留住和用好人才的最基本的一环。其次，要给各类人才一个施展才华的舞台，让其尽显所能，成就事业。一个优秀的人才，总是有强烈的事业心，经济效益不是他们的唯一追求。靠重奖留住人才、激励人才只能在一定时期、一定层次上显示效果。无论是留住人才还是用好人才都需要提供空间和机会，让他们能很好的展示自己，能有成就感，使他们对能力的肯定，人格的尊重和自我成就的高层次的情感需要得到满足。同时，还要提供良好的培训机会，让人才不断学习，不断增值，既利于人才的发展，又利于企业的发展。“士为知已者死”，很多时候这些比优厚的待遇更能留住人才。再次，要通过多种形式创造团结、积极向上的、有本企业特色的企业文化。让包括各类人才在内的所有员工由衷的产生作为企业一员的归属感和自豪感，产生一种朴素的与企业共命运的感情，将企业做成一个大家庭，最大程度的减少人才对企业的背叛。（五）开拓创新，用好外脑私营企业普通规模不大，不可能具备各方面的高层次人才。同时，拥有技术和管理知识、经验丰富的高层次人才和身价也越来越高，年薪从数万、到数十万、数百万甚至更高，是大多数企业所无法承担的，所以要求企业以拥有的方式来解决高层次人才不足是不现实的，一般而言，他们是无法吸引和留住这些人才的。因此，借用外脑，是解决企业人才危机特别是高层次人才不足的一条良方。企业可根据自身的具体情况，选择和创造不同的具体方法。如通过资助、合作等方式与大专院校、科研单位进行合作，解决企业的技术难题。同时，也可将科研成果迅速转化，不断创新，解决本企业科研力量不足的困难。又如用聘请顾问的做法，聘请相关领域专家学者定期进行调研指导，为企业的发展、为解决企业存在的问题出谋划策。也可用雇请咨询公司的做法，用咨询公司所掌握的各种资源，解决企业存在的问题，甚至改造企业，这在国际上已是司空见惯。然而，由于我国的具体国情以及我国市场经济体系尚未完善等众多因素的作用，雇请咨询公司的做法还很少见。但是，私营企业可以在有限的方面作一些尝试，雇请信誉好的咨询公司来解决企业问题。以较低的成本，换得较专业的、较有价值的意见。另外，由于现行的人事制度存在很多与经济发展不适应的地方，进一步的改革势在必行。很多地方已做出较大的探讨，如沈阳人才市场已大规模启动兼职市场，兼职可以公开化，这为企业用好外脑提供更广阔的空间。同时，我们还应看到信息科技的发展将催生新的行业和新的就业方式，长期的一个人只服务于一家企业的“一对一“雇佣方式将与一个人同时服务多家企业的”一对多”方式长期并存。所以，企业必须重视外脑的运用。