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5分4分3分2分0分Result行业顶级水平有竞争力一般水平某些部分做得不够几乎都不行1）请回答贵公司的主要产品和主要客户（有无特别特性管理部品）2）请回答贵公司上年度的质量实绩市场索赔发生率纳入不良率工程不良率重大不合格、市场处置认证证书质量表彰资料已获得第三方认证（ISO/TS16949等），也获得了整车厂的质量表彰。（最近5年）已获得第三方认证(ISO/TS16949等），但未获得整车厂的质量表彰。（最近5年）已取得第三方的认证（ISO9001），没有通过TS16949的认证，但有接受TS认证的计划。没有取得第三方认证（ISO/TS16949等），但有取证的计划（1年内）。没有第三方认证（ISO/TS16949），也没有在1年之内第三方认证的计划。内部审核作为公司内部品质体系改善和实施的一环，是为了进行改善品质实绩而指摘的，并且需要实施水平展开，QMS管理评审记录从预防活动到内部监查的有效性要有明确的表示，为了实施全球性的对应计划，包含针对主要弱点内部审核作为公司内部品质体系改善和实施的一环，为了品质实绩的改善、提升，通过内部审核指摘问题。有内审程序，并定期实施（目的是确认本公司质量管理体系的维护、管理）。实施内审是为了获得和保持ISO认证。没有实施内审。QMS体系内部审核的结果实施跟踪、验证并保持记录，与管理层共享。有对策计划和实施的证据，能由PDCA改善小组进行确认。根本没有滞后的现象发生。考虑持续的改善活动。例：标杆体系、精益生产方式。QMS体系内部审核的结果实施跟踪、验证并保持记录，与管理层共享。有对策计划和实施的证据，能由PDCA改善小组进行确认。根本没有滞后的现象发生。对结果的跟踪不充分（滞后了3个月）虽然没有加强跟踪的体制和基础数据库，但完全能跟踪内部审核时指摘项目的纠正活动。对结果的跟踪不充分（滞后了半年）虽然没有加强跟踪的体制和基础数据库，但可以通过每个报告书跟踪改善对策计划。没有进行跟踪。关于质量体系的改善的项目，都制定了可测量、量化的质量目标（以年为单位）并实施。对全部确认项目每年都设定了各自的目标。（例如在DR的场合，目标是减少设计变更次数；又如在作业者培训的场合，目标是减少后工程的不良流出率等）。关于质量体系改善的项目，制定了可测量的质量目标（以年为单位）并实施。仅对某些确认项目每年设定了各自目标。（例如在DR的场合，目标是减少设计变更次数；又如在作业者培训的场合，目标是减少往下道工序的不良流出率）。公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（基于以下的质量目标值）1）过去的实绩2）同行业其他公司的全球化标杆公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（基于过去的实绩设定现实的质量目标）公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（没有基于过去的实绩设定现实的质量目标）虽然有量化的质量目标，但是不切实际。未明确数值目标公司自主目标高于所有顾客的目标。采用了顾客中较高的目标。采用你的目标与客户目标一样（或者对同一个产品，对不同客户设定的目标相同）。目标低于客户目标。没设定目标。1.目标展开到组织的各部门，并得到落实；2.与目标展开有关系的员工都理解。（例如：“我的目标”被填写在质量方针卡。设定正式的个人达成目标，并跟踪管理）1.目标展开到组织的各部门，并得到落实；至少有主生产线的产品、工程目标值。2.与目标展开有关系的员工都1.目标展开到组织的各部门。2.但不是所有人员都能理解，知识被管理者理解。1.目标只被展开一部分的部门。或者2.并且在管理者还有不理解人。目标没有展开。3年间达成主机厂提出的工厂ppm目标值。跟踪工厂内工程不良率，其结果OK。3年间虽有未达成的，但基本上都达成了主机厂提出的工厂ppm目标值（活动内容充实）。活动不充分，有些年度目标未达成。连续3年未达成。有年度改善计划。检查实施情况和有效性（检查针对期待值的达成程度）有年度改善计划。检查每月的实施情况。有年度改善计划。一年检查几次实施情况。有年度改善计划。但是跟踪实施情况不充分。没有年度改善计划。1.明确品质相关部门的责任和作用分担（品质保证体系图或业务分档描述书）2.有向工厂经营者，工厂长说明的品质报告书。3.明确规定使用与生产停止的权限、变更管理,以及如果可能的情况下索赔管理、安全部品，特别特性部品的责任分担。4.全部目标达成的信息能通过过程流程图、组织图直接调查。1.明确品质相关部门的责任和作用分担（品质保证体系图或业务分档描述书）2.有向工厂经营者，工厂长说明的品质报告书。3.明确规定使用与生产停止的权限、变更管理,以及如果可能的情况下索赔管理、安全部品，特别特性部品的责任分担。质量保证体系图不充分。部分担当部门遗漏。一些过程例如变更管理过程遗漏。有业务文字方面的内容，但没有整理成质量保证体系图。没有质量保证体系图。年度基本的质量目标的达成责任人明确（细分到每一个级别）。责任分解不够。没有分解。最高管理者参加质量会议一次/月以上的程度（有会议记录）。（在进度推迟、结果未达时，最高管理者做出了指示。）最高管理者参加质量会议一次/月以上的程度，最高管理者的指摘弱。最高管理者参加质量会议，频次为一次/2~3个月的程度（有会议记录）。最高管理者参加质量会议太少（一次/半年）。又无品质会议记录。最高管理者不参加。评估项目EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)质量会议报告书-质量会议纪要-管理评审会议纪要-质量会议的级别-质量保证业务的组织体系图-日本式的品质保证体系图：Qualityrganigram-问题处理及有关的说明文件-质量记录一览质量方针和质量保证制度提问内容确认项目确认帐票3）请回答贵公司质量保证业务的组织体制、职责分担（责任人、相关部门等）。内部审核实施基准书内部审核实施报告书管理评审会议记录内部监察人数、监察员清单。年度监察计划（QMS、工程、产品）TS顾客清单及TS顾客固有要求事项清单公司概要质量结果1）贵司QS/ISOTS16949/ISO9000第三方认证及内审的实施情况。（现场评价时将查看内审程序和实施记录）质量目标及实绩表（3年间）市场索赔、纳入不良、工程内不良有关的目标值及达成状况纳入方（顾客）确认ppm目标值、如是全球工厂，还要确认工厂内各顾客的ppm目标由于对2.1进行提问，考虑其关联性而设定有达成目标的年度活动计划（工程表、详细实施计划）。2）请回答贵公司的质量方针同时，与具体的管理目标、基准一起回答过去3年的实绩。质量保证系统和机制年度质量目标及新产品有关的质量目标的达成责任人明确有无认证（确认工厂的认证情况）补充说明由于通过ISO/TS16949认证需要生产据点QMS管理指标的12个月的实绩证据，故对新设工厂，生产移管工厂进行TS认证是需要花时间的。内部审核的目的有内部监察资格的人数1.QMS检查2.过程监察3.产品监察质量保证系统质量目标1重在最高级别的质量会议上，最高管理者是否有适当的判断。质量会议程序书质量会议纪要上次制定的行动达成率可一目了然地跟踪。（对策完成率采用了绿、黄、蓝等颜色的卡进行进度管理。）在会议议题和纪要中包含了上次行动的检查、跟踪，对策期限没有拖延至下次会议。有品质会议纪要，且包含行动责任者、对策期限，基本实施跟踪。虽有品质会议纪要，但没有对策、行动。没有品质会议纪要。针对降低市场索赔、新产品开发、瓶颈技术课题、工厂内质量会议等质量相关项目，建立了完备的会议制度。一部分实施（工厂的质量会议是必须的）年度活动计划（工程表）的作成。市场、纳入、工程不良的各种问题现象的排列图年度活动计划中，过去不良比如发生原因和流出原因等按判定基准进行的同时，考虑其性分析的结果而编制。*明确根本原因，及时工程要因5M1E等有变动，具备能维持OK管理状态的对策内容，是可靠性分析的结果。根据该分析和过去的经验，虽带条件但是是具备有效性的。年度活动计划是根据过去半年、1年不良的平均值认真分析得出结果的基础上制定的。该分析结果可作为假想的粗略报价或编制年度活动计划（工程表）的参考资料。年度活动计划是根据过去不良原因解析结果制定。该分析在XX性方面，与其他的分析结果是相关联的（最近几个月的帕累托图的分析等）。活动计划不是定量数据，而是凭感觉设定的，不能证明与过去不良有关联性。活动计划不是用定量数值来反映，而是凭感觉设定，不能证明与过去不良有什么相关性。无年度行动计划。各不良现象是否分层次，为目标达成进行管理（每个月、每周）各现象是否能用帕累托进行分析。主要不合格改善计划书主要品质不良（市场索赔、纳入不良、工程不良）均定量化、帕累托分析的打点、推移情况一目了然，全公司共享。主要品质不良通过定量的帕累托分析在推移图上反映出来，一目了然全公司共享。（主要纳入不良率或报废率）。清楚主要的质量问题，但是不能量化（有问题的优先度）。清楚主要的质量问题，但是不能量化（没有问题的优先度）。不清楚主要的质量问题。是否有主要问题的改善目标。是否有根据过去的实绩制定（工程表、详细的实施计划）。提出了比顾客目标高的要求，针对主要的质量问题（市场索赔、纳入不良降低等），每年都制定了改善计划，并实施了降低活动。结合顾客目标，针对主要的质量问题（市场索赔、纳入不良降低等），每年都制定了改善计划，并实施了降低活动。结合全公司目标，针对主要的品质问题，每年都做有改善计划，并实施了降低（市场索赔率、纳入不良率等）活动。针对每个不合格，都制定了改善计划，但是没有结合全公司的年度目标和顾客目标。没有针对每个不合格制定活动计划。（每月/每周的改善活动）在质量会议上是否实施进度管理。对质量目标的实绩（要因和结果）进行管理了吗？质量会议记录管理评审会议记录1.在质量会议上对进度管理（要因系及结果系）实施了跟踪，并在规定的期限内完成了对策。2.预期的改善效果已实现。在质量会议上对进度管理（要因系及结果系）实施了适当的跟踪，采取了适当的措施对策。（当计划延期时，采取了适当的恢复/补救措施，或者评审并修正计划。）集中于结果系的跟踪，而对要因系的跟踪与补救措施弱。鉴于上述原因，对结果系的跟踪不够。没有实施跟踪。市场索赔信息的收集。QIS（质量信息系统）信息的收集状况顾客处每次发生的市场索赔信息都收集（信息明细）。从顾客处对市场索赔信息至少每月一次的程度收集（信息明细）虽然没有定期获得市场索赔信息，但从SCM(供应商供应链）、OEM（比如合同书（会签单），定期调查）能得到市场索赔信息，并事先采取对策。尽管做了市场索赔信息（信息明细）收集，但不是定期做。没有收集。特别特性管理部品是否采用预警管理。按生产月别、处理月别统计的不合格发生率有对出现稍有异常的情况就进行控制管理的系统。对索赔异常增加进行了预警控制（有异常的定义）。没有预警管理，只有异常增加后才行动。预警管理和行动都没有。有无收集保证期外、顾客不满等保证对象外项目有关的信息的收集机制。信息、部品回收实施程序、记录类有保证期外的信息收集的机制，做到了对现状的把握。定期进行保证其外信息的收集。有业务基准书（信息分析流程）、并且5W1H分析明确。有业务基准书（信息分析流程），但没有5W1H分析。（全体没被确定）没有业务基准书（信息分析流程）1.能从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等实施多角度分析，并有证据来确认被实施的实例。2.以信息为基础，缩小行动（详细及要因的调查）焦点（抓住索赔特征）。掌握威布尔（Weibull）分析，在必要的情况下会运用。能从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等实施多角度分析，并有证据来确认被实施的实例。掌握威布尔（Weibull）分析，在必要的情况下会运用。能实施信息分析，但是从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等中制作了二方面或者三方面的分析。有证据来确认被实施的实例。能实施信息分析，但从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率等中只做了一方面的分析（分析是有限的）。没有实施信息分析。没有达到要进行市场索赔统计处理的部品（车体金属部品等）职评价该行即可。市场不合