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主讲：薛灿宏—构建高绩效组织团队经营一、甄选合适人才(慧眼识英才，测试分高低)企业发展的阶段及管理内容创业阶段直线型组织结构所有权经营权合一没有分权决策集中成长阶段职能型组织结构所有权经营权合一部分授权发展阶段事业部制所有权经营权分离授权明确强调结果持续发展阶段董事会制部分所有权经营权结合靠团队领导专业人士进入职业经理人进入计划管理流程管理组织管理战略管理文化管理做英雄还是做领袖？从单挑到打群架贤亲并举办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。-----柳传志只买对的不买贵的价值观心态和情绪控制能力调查（专业能力、沟通能力、思维能力、解决问题的能力、团队领导力、组织协调力）求职动机和需求调查（想从事何岗位、薪酬需求、是否接受出差和加班）个人成就调查（以前工作中突出业绩）个人背景调查（教育、知识、工作经历、家庭）只有2%的人适合做销售人才引进方法粗糙，随意性高，对岗位要求的核心和专业能力没有设立清晰的标准，也没有系统的工具对应聘者的能力进行评估，跟着感觉走，造成人才素质下降或流失严重。结构化面试对销售人员测试：客户虐我千百遍我待客户如初恋对管理人员测试：写流程、写岗位职责文件筐、无领导小组讨论测试：一假设一个客户已基本接受了你公司提出的服务方案，但对价格仍然不满，而你给出的价格已经是公司所能够提供的最低的价格，你该怎么办？二营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图把钱要回来？三如果你是本公司的业务员，在一辆可口可乐公司的卡车上满载一车过期面包，你准备到偏远的地区把这些面包销毁，但半路遇见了一群难民，他们十分饥饿。难民把路给堵住了，当场还有刚刚赶来的记者，那些难民知道车里有吃的。请问，你会怎么样处理这件事情，不让记者报导我们公司把过期的面包给人吃，又让难民可以吃掉这些不会影响身体的救命面包？注：车不可以回去，车上只有面包，不可以贿赂记者。测试：一你是企业的HR，某一天，有位同事怒气冲冲地到你面前质问，他在应聘进入公司时，你允诺公司每年会有一次出国培训的机会，但是他到公司已经有一年多了，直到现在都还没有接收到任何出国培训的通知，他认为你欺骗了他。而你在一年前面试时，的确对工程师这样的允诺，那么，你如何处理这个状况？二如果你已经成为了我公司的一名主管，由你负责管理一个项目。在项目团队中一共有六人，在一次会议上，由于观点不同，产生对立的两方，进行了激烈争论，这时，你作为领导者该如何协调？如果两方面不能达成共识，你又会怎么办？三你的一位下属犯了错误，却恶人先告状，你的直接领导认为你不对，要求你当众向员工道歉并罚款200元，你会怎么应对？为什么空降兵存活率低？一见钟情，仓促结婚------高估对方，出尔反尔习惯不同，无法融合------强调自我，互不妥协移情别恋，朝三暮四------婆媳恩怨，迫于压力努力不同，距离拉大------时过境迁，劳燕分飞老板痛恨的经理人四种行为：1、损害老板权威2、损害公司利益3、拉帮结派4、绩效不达标经理人痛恨的老板四种行为：1、处处提防自己2、朝令夕改3、不光明磊落4、没有发挥空间二、设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）组织结构设计：分责、分权纵向职权线：责任、权力横向职能线：沟通、控制无权不担责宜粗不宜细一竿子插到底？人权、财权、事权激励制度：管理期望值基层员工：看得见的好处（工资、月奖、季奖、年奖、项目奖、福利、培训、旅游、加薪）中层干部：感觉到的待遇（房子、车子、晋升、各项补贴、津贴、外出培训、休假）高层领导：未来的收获（社会活动、股权、期权、分红、项目创业）越往上，责任越大；越往下，可替代性越强；上面是期货生意，下面是现款现货。考核制度：KPI与基础绩效总目标细分化个人目标班组目标部门目标具体化保证措施保证措施保证措施保证措施具体化具体化细分化细分化自上而下层层展开自下而上层层保证既形成目标体系，又构成对策网络分配制度：公平与效率工薪保密否？海底捞的考核制度、晋升制度给肯干的人机会、给能干的人舞台、给干久的人股份业绩态度能力晋升加薪奖金80%20%60%30%10%50%30%20%薪酬的四种特性对外-----竞争性对内-----公平性对企-----经济性对人-----激励性制度是为了惩恶扬善1某房产公司给房子规定了一个销售价格，业务员的奖金就是销售额的0.5%提成，但经常有客户讨价还价，业务员没有权限就请示老大，老大烦不胜烦，请问可否进行制度设计，既鼓励谈高价格，又不必事事请示老大？2某公司产品售出后，总有应收款不能及时到位，规定账期3个月，虽然明确到账才能有奖金，但一些业务员没有压力，拖拖拉拉，请问可否进行制度设计，鼓励及早回款，越是拖延越是倒霉？假设世上没有一个好人一日要务清单一月绩效清单信任写在脸上，怀疑埋在心底好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。------邓小平迟到，混日子，说慌，做表面文章，贪污，要回扣，懒惰，唯利是图，投机取巧，自以为是，不思进取，乱花公司钱，败坏公司声誉，假公济私，盗取公司机密，滥用职权，拉帮结派，生活腐化影响工作-----实用的制度就是好制度如何管好食堂？迟到怎么处理？加班如何对待？请假怎么解决？我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。---------马云三、创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）价值观：内化于心外化于行一个人自然而然的行为是习惯，一群人自然而然的行为就是文化一夜情女一百万男年长男文化管理，实际上就是培养一个公司的气质。-----冯仑有愿景的人往往是可怕的选择价值观相同的人做“亲信”选择有共同愿景的人做“干将”柳传志的“红旗”任正非的“大阳台”马云的“101年”“天下没有难做的生意”王石的“阳光下的利润”“像造车一样造房子”老板个性决定企业文化一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上,大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。讨论：1、分析这个案例中折射出的该公司的企业文化2、如果你是经理，如何处理此事？讨论：企业文化导致员工的自觉行为养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗你把员工看作好人，他很可能就是好人，你把员工看作坏人，他很有可能就是坏人制度化PK人性化员工满意，客户才满意带队伍就是带人心求职看公司，离职怨上司员工可以很辛苦，但一定要快乐经营人才就是经营人心，经营人心就是经营感觉----安全感、归属感、成就感、方向感！感动新人的“七个一”一封欢迎信，一张日程表一份通讯录，一份生活指南一张工卡，一个欢迎仪式，一个导师生命在于运动队伍在于折腾点歌、卡片、蛋糕、月饼、读书、PK---谈文化就不谈钱搞文化的目的是降低内部交易成本、防止精神离职带团队就是带方向、带眼球、带注意力四、处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）中国式合伙？散伙？万通六君子新东方三驾马车携程四位创始人真功夫牧羊集团家庭:讲情不讲理公司:讲理不讲情政治:情理都不通你想跑得爽，就独自走；你想跑得远，就和伙伴一起走眼前利益PK长期利益第一原则在不危及企业生命时，把企业长期利益放在短期利益之前。第二原则当企业利益与顾客利益发生冲突，把顾客利益放在企业利益之前。第三原则当员工利益、股东利益和企业利益发生冲突，排序是企业、员工和股东。平衡计分卡团队中的八大矛盾集权----分权留人----淘汰制度----创新结果----过程竞争----合作团队----个人服从----自立忠诚----能力界定问题认清本质：1、是人的问题，还是事的问题2、是心态问题，还是能力问题3、是认同问题，还是认知问题4、是公司问题，还是个人问题5、是文化问题，还是机制问题6、是外驱力问题，还是内驱力问题7、是不喜欢还是不愿意8、是关系不和还是利益不均最无聊的冲突：谁说了算老板是“狼”，还是“猪”？员工是“羊”，还是“虎”？目标到位：干活有味辅导到位：条件具备激励到位：领导不累流程到位：傻瓜都会检查到位：结果都对奖惩到位：大家努力上下冲突：下属不知上司的期望企业需要怎样的秩序---以终为始，结果导向----上司做选择题,下属做问答题----让上司做好人,自己做坏人没有不好的士兵，只有不好的将军下属与他的下属发生冲突员工越级申诉，做包青天还是万历帝？干部状告下属，老板是骂干部还是怪员工？运动员违规，教练没成绩、没荣誉。所以教练必须熟悉比赛规则，并努力带领大家学习规则、遵守规则；同时裁判不能让规则有漏洞，不能吹“黑哨”。积极冲突是财富,起到预警和激发改良的作用消极冲突是竞争性冲突，人身攻击，置之死地而后快竞争逃避你输我赢装聋作哑几种态度退让委曲求全左右冲突：争权还是夺利？有否有流程？有否对整体结果负责的意识？部门之争，实质是表现欲、支配欲之争五、管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）较量的是胸怀和手段一名核心人才的流失，意味着至少两个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。对人一块一，对物九毛九用感动的方式处理离职用人所长，跟不喜欢的人共事家人？股东？沾亲带故的人？曾经的同事？曾经的朋友？对金钱不感兴趣的人？不缺钱的人？对金钱有着浓厚兴趣的人？总是梦想做老板的人？喜欢拉帮结派、搞小团伙、有小圈子情结的人？总想标新立异、特立独行、以显得与众不同的人？情绪化的人？得过且过、混日子的人？对现有环境不满意、但没有方向、姑且忍耐的人？有点特长、自以为是、感觉凭本事到哪儿都可以混饭吃的人？资格老、工龄长、但地位不突出的人？以为自己曾经有功、可以打擦边球的人？哪些人最不好管？小人和老板的底线最恐怖的经理人职业经理人的错位：群众领袖,一方诸侯,拥兵自重，得陇望蜀。孙宏斌陆强华陈晓控制过程，才能控制结果老板拥有绝对的知情权：岗位描述绩效考核人事安排管理是一场博弈，你依赖一个人，就别想管住这个人。为防止对个别员工过于依赖，要将这些员工的个人经验转化为企业经验，加强标准化工作。壮大自己的“造血功能”好公司就是好学校，好干部就是好教练管理者的任务就是发现优秀员工的优点，并迅速大量复制好的作风、核心的工作技能一定是自己人传授给自己人的管理是盯出来的技能是练出来的方法是想出来的潜能是逼出来的忠诚于组织和职业，而非个人避免“江湖”，反对“门派”支部建到连上，表彰优秀士兵搬人头，掺沙子，防止“凝血效应”建造晋升通道、沟通路径（不做甩手掌柜）六、推动团队变革（基业长青,只有偏执狂才能生存）领导者与管理者的差异？除了老婆孩子，一切都要变。------李建熙董事长和总经理的区别？领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任的人。关键词：定位方向、构建团队、促进变革管理是指运用现有资源，完成任务的过程。管理者的工作依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。关键词：解决问题、保持稳定、按章行事永远的痛：人才流失招聘培养使用流失(3个高发期)健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于工作开展而换人；不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人；换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；而优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。为什么会走？时间越长越忠诚？人性的弱点：懒与贪每天应该思考的问题：1谁似乎应该拿下，但现在还不能动手2谁似乎应该提拔，但现在还不能实施3有多少经理认同公司的发展战略4有多少经理有另谋高就的企图活力曲线---杰克•韦尔奇双规制---温和式变革渐进式突变式局部性整体性试验式变革革命式变革战略式变革探索式变革变革的7个反对任何一个民族，任何一个组织，只要没新陈代