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第一模块：团队诊断及故障处理第二模块：团队简释第三模块：团队发展阶段第四模块：团队建设方法课程大纲失败团队的早期症状-现象性问题不出席迟到/早退寻找替代者不断抱怨/士气低落过多控制不参与甚至恶性冲突错过最后期限工作质量不佳讨论离题/缺乏重点团队常见的失败原因-本质性问题目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当会议效果不佳团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性卓越团队的特征有明确的目的和目标团队成员为了实现这些目标而共同分担责任测量通向目标的进展情况规模较小（不超过10人）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）拥有从事这项工作所需的资源就共同工作的基本规则达成共识为每一位成员分配适当的任务制定工作惯例和实施过程并就此达成共识通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持承认个人和团队取得的成功积极和公开地解决冲突尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标在团队内分享领导权不合适的团队组成导致团队失败厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。没有角色的团队成员只会变成团队的负债团队失败的原因分析•25家高智商团队中只有3家得了第一；•在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第4名和第6名。1、高智商团队在团队试验研究中的成绩高智商团队为什么失败•用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；•喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；•执行能力特别差；•失败时大家相互指责；•并不是一个有创造力的人能够成功的地方。因内耗而使团队的智慧极度降低因太聪明而导致3个中国人=3条虫2、高智商团队的不良表现高智商团队为什么失败《伤心的故事》日商Ａ君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与Ａ君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，Ａ君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。《伤心的故事》Ａ君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。Ａ君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。（1997年7月7日《北京科技报》文三白）《伤心的故事》为什么◆经营是怎样一夜惨败的？◆能善始为何不能善终？◆能否与对手联合？◆还能起死回生吗？◆故事是否折射出国民素质？人只能共苦不能同甘?一人一条龙三人一条虫?•传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。——人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，使人无意识地受到了反团队工作的训练。3、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队为什么失败•高智商的人有一颗批判式思维的大脑。——他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，并且总的表现比较消极。•以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。4、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队为什么失败•选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；•引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；•除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治地位；•领袖的性格是成功的关键高智商团队成功的关键序号团队模式团队组成评价1混合型团队这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严格按团队的角色理论组成。2分享型团队它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，这些人的角色基本上没有什么分别。相互间的良好沟通往往产生1+1﹥2的集体智慧！3超级明星团队在这种团队里，董事长的智力和创造力都无人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可能失败的很惨。4高智商团队它是由一批高智商的人组成，因此它有足够的资源来应付最困难的问题，而它面临的最大困难就是不知道如何运用这些资源。关键是要有正确的董事长人选，营造合适的文化氛围，它也是可以取得成功的。成功团队的4大模式组成混合型团队的困难•混合型团队这一概念不易把握•因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合型团队。•适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。•要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些也正是现代企业人所欠缺的。成功团队的模式分析症状一：精神离职症态：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。原因：大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因调整方法：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。建议做法：可以安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。团队建设中的危险信号症状二：超级业务员症态：个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。原因：团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现。后果：超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。建议：超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。团队建设中的危险信号提示：角色错位团队建设的最大难题凡失败的工作团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。症状三：小团体组织团队建设中的危险信号提示：团队建设的致命伤究竟在哪里？并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队领导人假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利益之实。团队蛮干或失败的原因矛头大多指向管理层。评判领导者缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、给予的指导太少等都是造成团队归于失败的通病。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。团队常见的通病病状：领导放弃权力团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议•领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。•领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。•如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队通病一病状：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议•要确保有一个长期观念和高度的领导连续性•当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可团队通病二病状：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议•确定行动计划。•审查工作完成情况，鼓励队员负责。团队通病三病状：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议•明确定义团队所面临的问题•强调各种观点和意见的相似点，求同存异•确保有足够的讨论时间•推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致•团队利益大于个人利益团队通病四十种团队无效成员固步自封者缄口不语者随时攻击者悲天悯人者搬弄是非者自我封闭者自由散漫者高谈阔论者事不关已者自我欣赏者病状：不关我事团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事”、“我没有受过那方面的培训。或者“这是管理层的事”等。克服建议•确保你的要求合理，让团队成员参与团队的计划和执行。•要求他们献计献策。•一旦他们看到发展的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。团队通病五病状：烂苹果-破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。1克服建议⊙“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。⊙“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。团队通病六提示：团队建设的瓶颈究竟在哪里？并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。成员关系决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0第二模块：团队简释一．团队的迷思（群体与团队的差别）二．群体向卓越团队过渡的阶段性过程三．团队分为三种类型①问题解决型团队②自我管理型团队③多功能型团队四．团队的定义（何谓团队）五．团队构成五要素①目标②人③定位④权限⑤计划工作群体工作团队•明确的领导人•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的•个人产品•分担领导权•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的•集体产品目标协同配合责任技能结果领导一、群体和团队的差别比较群体和团队的实例区分(1)举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客明星队？OR冠军队明星队是团队还是群体？团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队：由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到极致的团队二．群体向卓越团队过渡的阶段性过程列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例。【思考练习】三、团队类型2．自我管理型团队3．多功能团队1．问题解决型团队四、团队定义•团=口+才•队=耳+人•团队=口+才+耳+人•口=沟通耳=聆