麦肯锡-《业绩理念》调查问卷

1《业绩理念》调查问卷2002年2月2调查的背景与目的首先感谢您参与我们的调查。通过本调查我们想了解CLIENTNAME现有的业绩管理与开发流程和相应体系的情况。调查的目的在于帮助CLIENTNAME在建立一个更强大的组织与更好的业绩环境的过程中找出亟待解决的关键问题。本次调查是怎样组织的？本调查由三部分构成，每一部分都进一步细分为3-5个小问题或杠杆，我们想了解CLIENTNAME在每个小问题/杠杆方面的做法，您对业绩理念的认识，并征求您对CLIENTNAME绩效表现的整体看法.第一部分:关键领导问题第二部分:协调与控制杠杆第三部分:激励杠杆如何完成本调查请从整个集团的角度回答问卷问题，而不要拘泥于您自己的职权范围。完成问卷约需45分钟时间，问题以多项选择的形式提出，从而最大限度地节省您的答题时间，在答卷的后面，我们附上单独一页，供您写下您的意见和建议。您所提供的信息我们将严格保密，只会以汇总和综合的形式使用、报告。答卷人个人情况：姓名：_________________________________您的职务/职位：集团高层领导集团职能部门领导二层次公司领导您在当前单位的服务年限：______________________________________您任当前职务的年限：________________________________________3第一部分：关键领导问题在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关5个关键领导要素的问题：使命业绩目标组织结构业绩反馈效果管理我们将就每种要素提问您CLIENTNAME的作法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这五种要素的基础上，对CLIENTNAME业绩作总结式评估。4A1.使命/远景目标作法请标明这些内容在多大程度上描述了CLIENTNAME的作法。(请就每种作法圈出一个答案。)使命/远景目标一贯经常有时极少从不不清楚我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感543210我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们集团今后5~10年的景象543210我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据543210我们集团将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点543210我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关543210我们集团的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前543210观点请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。(请就每种观点圈出一个答案。)使命/远景目标非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响76543210公司的存在是为增加股东财富76543210使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的“感觉很好”的口号76543210谈论集团使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色)765432105A2.目标作法请标明这些内容在多大程度上描述了CLIENTNAME的作法。(请就每种作法圈出一个答案。)目标一贯经常有时极少从不不清楚集团为企业制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等)543210我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻543210我们集团除了制定“期望”或“计划”目标，还定立了更为雄心勃勃的“挑战”目标543210我们集团既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上)543210我们集团即有财务目标(如投资回报率、成本)，也有经营目标(如生产能力利用率)543210我们集团的目标涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标)543210集团高级领导层制定的集团整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上543210业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的543210管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动543210我们集团对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战543210我们集团将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚)543210我的工作部门就有明确且催人奋进的“挑战性”目标543210我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系5432106观点请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。(请就每种观点圈出一个答案。)目标非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的76543210挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失败的过度恐慌76543210两套目标(如“预期”及“挑战性”)会产生很多困惑76543210管理人员因“挑战性”目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会76543210由顶向下定立目标的方法没有由底向上有效76543210业务单元的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高目标的技能/愿望76543210经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干扰765432107A3.组织结构作法请标明这些内容在多大程度上描述了CLIENTNAME的作法。(请就每种作法圈出一个答案。)组织结构一贯经常有时极少从不不清楚我们在整个集团内部已建立起非官僚式的组织结构543210我们集团具有扁平/非等级森严的组织结构543210对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中543210管理人员被授权可以采取必要措施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任543210每个业务单元的总经理个人对集团的领导集体(总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等)就其业务单元的经营成果负责任543210各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚543210集团最高管理层(总裁/首席运营官/总部职能领导)对每个业务单元所面临的挑战十分清楚543210我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向543210高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)543210基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交543210我所属的工作团队可以用以下语言来形容：相互支持543210技能要求极为严格543210高度创造性543210生产效率很高543210非正式且公开543210令人兴奋且使人干劲十足5432108观点请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。(请就每种观点圈出一个答案。)组织结构非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道建立明确的组织结构会真正使业绩改善76543210用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要76543210存在一种常见趋势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权76543210很乐于授权但授权会占用高级管理人员大量时间76543210管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力76543210管理人员应该承担决策的责任与权力765432109A4.业绩反馈作法请标明这些内容在多大程度上描述了CLIENTNAME的作法。(请就每种作法圈出一个答案。)业绩反馈一贯经常有时极少从不不清楚有关业务单元业绩的信息可以随时查到543210我们在集团内对业务单元进行排队(如：根据实际业绩计划完成情况)543210我们将业务单元业绩与整个行业内标准相比,对业务单元进行排队543210集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩543210集团在业务单元一级的管理人员中公开表彰良好业绩；543210集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩543210我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲543210我的分管领导对下属的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议54321010观点请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。(请就每种观点圈出一个答案。)业绩反馈非常同意同意基本同意无所谓有些不同意不同意非常不同意不知道透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方76543210透明的公开业绩评价体系迫使管理人员进行破坏性恶意竞争76543210正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人76543210将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反76543210将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反76543210对于业绩顶尖者来说，公开承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增76543210在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明7654321011A5.绩效管理作法请标明这些内容在多大程度上描述了CLIENTNAME的作法。(请就每种作法圈出一个答案。)绩效管理一贯经常有时极少从不不清楚我们集团将业绩与结果明确挂钩(如，对业绩顶尖及时奖励或公开承认，对表现不佳者惩罚严厉)543210我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜543210我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)0我们集团不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上543210我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员543210我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好54321012观点请标明您个人在多大程度上同意/不同意这些说法反映的是您个人的观点。(请就每种观点圈出一个答案。)绩效管理非常同意同意有点同意中立有点不同意不同意非常不同意不清楚除非人们违反了伦理、法律和道德等方面的规定，否则都应有工作权76543210最好私下里辞退员工，让其心怀感激地离开76543210解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多76543210我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理76543210我们集团所处的法规环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理76543210对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占据职位，绩优者无法填补)76543210我们集团应该更积极地迫使表现不佳者自动退出7654321013A6.综合评估：关键领导问题目前的方法未来的优先排序请指出您在多大程度上同意下列业绩管理即为CLIENTNAME的作法(请就每种要素圈出一个答案)。请指出您将怎样对下列领域内的改进工作进行优先排序(请就每种要素圈出一个答案)。非常同意同意有点同意中立有点不同意不同意非常不同意优先性最高优先性高优先性中等优先性低无优先性A1.使命我们集团具有明确且催人奋进的使命和极高的远大抱钢765432154321A2.业绩目标我们集团拥有极为明确、高度进取的业绩目标765432154321A3.组织结构我们集团拥有层次简化的组织结构和许多负有赢亏责任的小型业务单元(或相对应的组织)，负责制和自立决策已深深植根于我们组织内部765432154321A4.业绩反馈我们集团拥有透明的业绩反馈和沟通体系765432154321A5.绩效管理我们的绩效管理保证我们褒奖绩优，淘汰长期表现不佳者76543215432114第二部分：协调与控制杠杆在此部分调查问卷中，我们将请您回答一些有关各种协调与控制杠杆的问题：人员评估与发展财务控制与规划营运控制与规划我们将就每种杠杆提问CLIENTNAME的作法以及您的观点。在本部分结尾处，我们将请您在综合考虑这三种协调与控制杠杆的基础上，对CLIENTNAME业绩作总结式评估。15B1.人员评估与发展作法请标明这些内容在多大程度上描述了CLIENTNAME的作法。(请就每种作法圈出一个答案。)人员评估与发展一贯经常有时极少从不不清楚我们集团为2-3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划54