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论企业内部控制的必要性及其建立作者：开曼铝业（三门峡）有限公司师伟强[摘要]：本文从我国企业内部控制现状的深入分析入手、从企业内部控制的认识出发，帮助人们理解内部控制的内涵；并通过案例分析内部控制对公司治理的重要作用，论述建立和完善企业内部控制的必要性及其建立方法。[关键词]：内部控制必要性建立前言随着经济的快速发展，内部控制在企业经营活动中的重要性日益显现，如何建立内部控制，提高管理水平，对企业的发展有着至关重要的作用。企业内部控制是指企业内部的管理控制系统，即为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施，不仅包括企业董事会用来授权与指挥经济活动的各种方式，还包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。要使企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须建立并完善内部控制制度。本文拟就企业内部控制的必要性及如何建立企业内部控制问题发表一些粗浅的看法。一、我国内部控制现状安然、银广夏等造假案件使得企业风险管理和内部控制问题在国际、国内广受瞩目。归其原因是“内部控制的缺失”。从而使健全有效的内部控制成为政府监管部门关注的重点。国内，内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，其内容是随着企业对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展的。下面就我国企业内部控制作具体论述。（一）、控制环境不理想COSO对控制环境的描述是:内部控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。1、法人治理结构不完善。我国许多上市公司虽然设立了董事会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作用严重弱化，“董事”不“懂事”，只有一个“虚职”，而且缺少必要的常设机构。股份公司仅仅具有现代企业的外壳，而没有从根本上形成真正的法人治理结构，没有明确界定董事会、审计委员会和管理者的权限和责任。也还没有形成合理的人力资源管理机制。企业管理者的产生依然具有很强的政府色彩，这样产生的管理者习惯于用行政命令的方式“治理”企业，而不是管理企业。管理者自身素质还无法满足现代化企业管理的需要;多数企业还无法真正做到以人为本，未充分认识到员工的品行和素质对企业的重要性，尚未真正建立有效的激励和约束机制，员工的素质有待提高。2、管理者对内部控制制度缺乏重视。在现实中，管理层的监督并不是没有，而是远远没有强调到某种“控制文化”的程度。目前的企业中，有些并未建立企业内部控制制度，有些内部控制制度残缺不全，还有些企业有令不行、执法不严，应付外部审计。管理者的行动和权力失去制约，把本应由集体决定的权力独揽一身，尤其是财务方面更处处体现出管理者的主观意志，甚至往往出现了领导既批钱又管钱，会计兼出纳，采购和验收一个人等现象，违反财经法规，导致会计信息失真。外部环境，外部环境包括资本市场、经理人市场、企业产品供销市场等在内的整个外在体系，其对企业约束和控制的机能目前还比较薄弱。我国资本市场本身发育还不成熟，资本市场运行机制以及相应的法律、法规都很不健全，交易不规范、非法牟取暴利成为一种普遍现象。（二）、风险意识较差内部控制强调评估经营管理活动中突出的风险点，经营管理人员针对这些风险点实施必要的控制活动。随着我国加入WTO，企业间竞争越来越激烈，企业将会面对更大的环境变化和生存风险。然而，从我国上市公司的现状来看，普遍缺少风险意识，不懂得企业财务管理知识，更缺乏有效的风险管理机制。导致不少上市公司应变能力和抗风险能力较差。主要表现在公司片面追求财务杠杆的运用，忽视经营风险，市场分析不充分，风险控制失效，以致影响了公司经营战略的及时调整。（三）、控制活动不当控制活动是管理当局为了确保其指令被贯彻执行而制定各种措施和程序，尽管我国绝大多数上市公司都建立了内部控制制度，但是，目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理，会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式;部分企业没有建立内部审计机构，已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用，内部审计工作得不到应有的重视和支持。更多的是有章不循，将已订立的企业内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”，以应付有关部门的检查，而不管内部控制制度执行情况如何，遇到具体问题多强调灵活性，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。我国企业内部控制活动中最大的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全、有效，计划可能是好的，但由于没有人去考核、去检查或者说没有认真地去考核、去检查，而只是搞形式，走过场，其执行效果往往很差。（四）、信息沟通不畅信息系统是指记录、处理、归纳、报告单位经济业务、保持相关资产、负债及所有者权益的记录及方法。信息系统不仅能够使经营者了解竞争对手的经营状况，财务成果，了解市场的发展变化，而且还应借助于财务报告等形式向社会提供必要的信息，主要是会计信息。内部控制不完善，会造成会计信息失真，违法违纪现象时常发生，有的企业人员利用内控不严的漏洞，大量收受贿赂，贪污公款，挪用或盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结，利用虚假发票非法侵占企业资金，致使国有资产遭受重大损失。信息与沟通系统不够完善，缺乏应有的可靠性，其作用仅是传递信息的工具，沟通的效果不够明显，没有达到提高效率的目的。（五）外部监督乏力政府监督和社会监督作为企业外部监督体系，也不尽如人意。其主要原因是:首先，各种监督的监督效果却功能交叉、标准不一，加上分散管理、缺乏有效的沟通，因此未能形成有效的监督合力;其次，有的监督行为并没有按照设定的目标进行，有些甚至以平衡预算和创收为目的，再加上个别黑幕交易，监督弱化问题严重，对内部控制问题更是不报告、不追究。综上所述我国内部的控制现状，可见充分认识内部控制的必要性及其建立势在必行。二、什么是企业的内部控制内部控制是指企业为了合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要素，并受企业董事会、管理阶层以及其他人员影响的——这个定义是清华大学会计研究所对企业内部控制的主要概述。这个概述充分说明了企业内部控制的目的以及内部控制的要素和性质。可见，企业内部控制不是一个静态的结构，某一层次人员的任务；某一部门的任务；某一实体的任务。而是一个靠组织的董事会、管理层和其他员工去实现的过程。实现这一过程是为了保证：经营的效果性和效率性；管控的一贯性和对法律、法规制度的遵循性。企业内部控制包括：内部会计控制和内部管理控制。内部控制系统整体框架，即：内部控制的目标——运营效率与效果、财务数据的可靠性、对法令和和约的承诺之遵循；内部控制贯穿于企业内部的所有业务部门；内部控制的5个要素——控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。三、企业内部控制的必要性（案例说明）银行案例（反面）:1、近几年众所周知的“农行邯郸支行现金被盗案”，由于银行监控方面存在没有专人监看监控录象、监控数据备份管理不到位、现金中心管理混乱等原因，致使银行金库5100万元现金被盗；2、法国兴业银行，创建于1864年5月，是有着近150年历史的老牌欧洲银行和世界上最大的银行集团之一，分别在巴黎、东京、纽约的证券市场挂牌上市，拥有雇员55000名、国内网点2600个、世界上多达80个国家的分支机构500家，以及500万私人和企业客户。法兴银行提供从传统商业银行到投资银行的全面、专业的金融服务，建立起世界上最大衍生交易市场领导者的地位，也一度被认为是世界上风险控制最出色的银行之一。但2008年1月，法兴银行因期货交易员杰罗姆·凯维埃尔在未经授权情况下大量购买欧洲股指期货，形成49亿欧元（约71亿美元）的巨额亏空，创下世界银行业迄今为止因员工违规操作而蒙受的单笔最大金额损失。这桩惊天欺诈案还触发了法国乃至整个欧洲的金融震荡，并波及全球股市暴跌，无论从性质还是规模来说，都堪称史上最大的金融悲剧。企业案例（反面）:1、四川长虹因应收帐款管理及快速扩张等原因而引发的财务危机。2、亚细亚曾取得过几个“全国第一”:全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象亚细亚现象。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。小结:上述案例充分表明了商业银行和我们的企业自身的内部控制存在严重缺陷，主要表现在没有形成内部控制制度，缺乏主动的风险识别与评估机制，内部控制措施零散、不系统，监督环节不到位，内部控制结果不稳定，缺乏对内部控制持续改进的驱动力，风险管理的长效机制没有从根本上得到建立。正面案例：1、自去年下半年至今，遍及全球的金融危机在不同程度上影响着中国数以万计的企业。其中：中国广东核电集团有限公司按照“以核养核，滚动发展”的方针，广东核电集团多年来之所以能够取得良好的经营业绩和始终保持健康发展态势，其中有一条重要原因，就是集团内各公司的管理层，都高度重视企业内部控制体系的建设和内部审计监督。置身其中的企业家们为了让他们的企业安全过冬，正象企业家马云所说，“不知从管控资金流、加强成本费用控制、抢占市场份额和寻找市场机会等过冬的企业家，就不是一个真正意义的企业家，他的企业也将在寒冷的冬天死去了．．．．．．也由此体现了一个知名企业家对企业内部控制的重视程度。2、本人就职的公司，于2008年聘请国内某知名咨询公司为我单位进行基础制度建设。该咨询公司首先对本企业进行了内部访谈、问卷调查和资料分析等手段对我单位进行诊断并得出：一是单位缺乏统一管理，部门各自为政情况严重；二是单位内部在战略上有愿景，但缺乏清晰统一的战略规划；三是在运营上有粗放的经营指标分解，但缺乏统一、详尽的年度经营计划；四是字考核上存在考核依据缺乏，主管随意性较大；五是在企业文化上有强大的价值观，但缺乏系统的文化建设；六是在财务和人事上，管理断流并被严重边缘化等35个属于内部管控症结的重要结论。我们对此进行了深入分析并达成共识：在过去15年的发展的过程中，我们只顾忙于低头拉车却忘记了抬头看路，只注重结果却忘记了过程的管控。咨询公司针对我单位的症结，利用专业的理论工具并根据我单位的实际情况，建立了涉及统一企业文化、统一企业工作标准、统一企业财务管控、建立审计机构等一系列企业内部的核心管理制度，经过几个月的运行，效果非常明显。综上所述，可见企业内部控制是十分必要的。四、如何建立企业的内部控制（一）、塑造统一的企业文化，控制环境要解决企业的纪律与架构，塑造统一的企业文化，并影响员工的控制意识，需要控制环境。他是企业的核心，是企业人以及它所处的环境，是推动企业的引擎，是其他要素的基础。例如：我单位通过统一的工作流程、组织架构、和职责分配等制度的制定，解决了单位各部门各自为政、缺乏统一管理的问题。海尔介绍经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”实际上，海尔为什么能快速扩张呢？在经历了“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的企业兼并思潮后，海尔提出了用“文化激活休克鱼”的理念，所谓“休克鱼”，用张瑞敏的话说就是：“硬件可以，但软件不足的企业。”当时海尔兼并青岛红星电器厂时，只派去了3个人，用了短短5个月时间就扭亏为盈。难道这3个人有什么神奇吗？不是的，是因为他们带去了海尔的文化。海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。（二）、防范潜在风险，建立风险评估机制要防范企业的潜在