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企业执行力中层管理培训主讲：余萍2010年5月填补管理最大的黑洞执行力是企业管理学最大的黑洞：许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些公司没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度订定赏罚标准。也因此，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』，愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表现。让执行力融于企业文化中首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。例如：公司产品的磕碰问题：产品磕碰问题应该是全员参与的管理问题，不应该是质量问题，产品磕碰了影响了产品的外观质量，但磕碰的根源却是来源于现场，是每一个人的行为规范与企业的管理要求落实问题，如果每一个人都能意识到磕碰的严重性而注意自己的行为，轻拿轻放，规范操作，问题就迎刃而解了首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。如果每一个员工每天能多花一分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好.领导的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。组织要有执行的文化，但很多组织充满了理由，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定『用心』去做事情.讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。执行力一定有追根究底的文化。企业问题层出不穷，下者，躲避问题，等到问题更大时再来解决;中者，解决表面问题;上者，找出问题的根源，再依次解决。有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。所以说执行人（执行领导）的执行力首先来源于他对流程的业务能力，执行领导问问题的技巧，透过一针见血的问题，执行领导才能追根究底解决问题。领导要亲身参与公司的运作，对于公司的管理细节要了解得愈多愈好，国内成功企业的执行长无一不是对本身业务知之甚详。执行力一定有追根究底的文化。例：TXC004-EQ140质量反馈处理过程2010年4月8日成品检验反馈TXC004-EQ140产品公法线长度不符合工艺要求：工艺要求：WK=33.635,实测为33.65/33.72/33.78，不合格数量131件。（反馈人：张小旺）生产车间主任原因分析：其中一台设备有一个台阶处不合格，是否可以回火返修，请技术部批示。生产部批示：同步二车间及时返修，车间应严格控制产品质量，加强检验力度，防止不合格品流出车间。质管部批示：车间原因已查清楚，建议生产部、机修修理此台设备，现应停，本批不合格件，同意车间意见，车间返修。技术部批示：返修合格后方可入库。给大家2分钟时间，请指出此质量反馈存在的问题有多少问题，还会发生吗？问题的根源在那里？执行到位了吗？执行力一定有追根究底的文化。问题点1：由于设备原因造成的不符合问题点2：不符合数量131件，没有自主控制还是明知故犯。问题点3：设备原因造成不符合，未落实设备维修、检查及验证（以后还会发生）问题点４：产品是否能返修，返修的工艺，返修执行到位了吗？问题点5：返修产品的期限，谁监督执行。执行力一定有追根究底的文化。例：TXC004-EQ140质量反馈处理过程（更新后）2010年4月8日成品检验反馈TXC004-EQ140产品公法线长度不符合工艺要求：工艺要求：WK=33.635,实测为33.65/33.72/33.78，不合格数量131件。（反馈人：张小旺）生产车间主任原因分析：1.其中一台设备有一个台阶处不合格，2.申请维修设备，3.申请返修产品，请技术部下返修工艺。生产部批示：1.同步二车间4月20日前返修，2.设备科维修设备（信息单反馈设备科），3.车间应严格控制产品质量，加强检验力度，防止不合格品流出车间。质管部批示：1.车间原因已查清楚，建议生产部、机修修理此台设备，现应停，2.本批不合格件，同意车间返修，齿形检验组验证返修结果，合格入库，不合格报废。技术部批示：按2010.04-01返修工艺返修，返修合格后方可入库。质管部到期应把记录返修产品验证结果（如4月15日车间返修合格121件，报废10件，损失金额：10*0.75*4.8=36.00元由操作者承担）。车间应记录设备维修结果（如：设备已维修好，试加工产品合格）执行力一定有追根究底的文化。TXC004-EQ140产品公法线长度超差131件操作者未执行要求自检、自分设备导轨磨损导致一组产品中有一个台阶不符合质量意识差齿坯硬度不均匀缺少量检具现场照明不足，无法检验走进PDCA循环管理案例1：提出问题a.2008年现场检查联合车间Y1-02号设备，加工产品SH63B-15，操作者按要求进行了设备点检，却不能确认设备压力表及润滑油标，设备点检流于形式。为什么*设备点检：为生产前进行的一系列活动，以确保设备正常运转，以预防设备带病作业造成的不合格及对生产的影响，是设备日常维护，保养的一部分，同时也是批量生产（PPAP）的首要工作。走进PDCA循环管理原因分析a)设备点检指导书要求不明确，未将点检部位明示（很少有工人看设备点检指导书：来自车间主任的原话）。b)公司很少进行该方面的培训，操作者对设备点检要求不理解。c)生产车间对要求的监控力度不够，大家已经习惯做书面工作。d)其次设备点检未按设备进行分类，车间不论是哪一种设备使用的是同一张点检表（数控车床点检表），很不适用，操作也无法执行点检要求。e)注：原因分析采取头脑风暴法。走进PDCA循环管理走进PDCA循环管理a)从上图中的文件我们可以看出对于点检部位指导书确实没有明示，员工难以按要求操作。b)设备点检表已不适用，目前公司设备更新广，以前的点检表已不再适用。c)根本原因分析：由于设备点指导书不能明确地指导员工操作，且设备点检表也不适用，由此造成了员工无所适从，只有流于形式，从以上的分析结果看，关键还是管理的策划存在问题，未及时进行更新，明示管理要求（要求应该清晰，明确，并可操作才可执行）。d)整改重点：明示要求，全面培训。根本原因分析整改计划执行及检查检查附件适合现场设备目视效果图检查附件适合生产车间大幅目视牌另一个亮点，以前的现场另一个亮点，整改后现场执行力一定有追根究底的文化。最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为ABC三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的领导碍于人情，奖赏都是靠领导的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。还有常见的『组织侏儒症』，所谓『组织侏儒症』指的是组织中主管怕被下属取代，所以雇用的手下一定会比自己差，因此，好的建议，好的管理方式的不到彻底的执行，整体的执行力只体现于表面，甚至阻碍好的管理模式的有效推行。其次是企业内部的拉帮结派，相互猜忌，阳奉阴违，背后手脚，甚是可恶，这是阻碍企业可持续发展的毒瘤，也正是这些毒瘤不愿意承担责任，怕问题显露，其根源是自身没有能力，所以有执行力的企业必定是学习型组织（有执行力的公司则会透过坦率的沟通，将问题的核心找出来，再加以解决。），积极面对问题，解决问题的组织，也只有这样才能够相互提高，整体发展。领导对于下属的执行能力绝对没有打折的空间执行力的关键在于一旦公司确定目标系统的管理方式、管理制度，那在目标执行过程中就不能打折扣，不能因为人的因素或主观的因素就可以将企业的法律（管理制度和要求）置之度外，企业的法律应该是严肃、公平的，全员都一样，只有没有折扣才能够执行到位，如果任何事度可以打折扣，那还不如作去逛平价商场，但企业不是商场，企业没有折扣，只有标准、规范、流程、目标、考核、经营和发展。这也就是说企业要有可执行的人，不论是高层管理还是中层管理，一线操作者，都必须明白并知道执行的要求和执行的原则直至执行的方法、执行的结果。改善组织流程，竞争力才能提升有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。企业流程包括人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追恨究底，最重要的还是企业的整体能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于此产生。所以流程的策划关系重大，需要各级领导、各级人员共同出谋划策，深入现场、深入管理的根源、深入问题的根源才能够真正意义上的流程顺畅，执行合理到位落实策略，得靠执行力最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的评估流程。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的营销、生产和质量、财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行之策略的策略重点，由策略重点再去导出各式各样的执行方案。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进制程的良率提高客户服务水准，再寻求产能利用率的提升。国内公司常认为策略不重要.只要产品选对，用全力去冲，策略目标即可达成，因此策略通常虚应故事，由幕僚去写，到了策略会议再说如何做得更好，使交差了事。这种策略是无法执行的，形成之后只能束之高阁堆灰尘。策略的形成不能假他人之手，一定要是经理人员的杰作，而且还要根据策略拟定营运计划，环环相扣，逻辑上紧紧连贯，形成一套策略体系，这才是『有执行力』的策略形成流程。领导如何监督执行力前面讲到落实策略，要靠执行力，反过来讲执行力的实现也要策略好，如果我们一味的只追求实现高目标不切合实际去策划，那执行力只能是喊喊口号。现在的问题是我们要如何监督下属的执行力。首先作为领导要充分授权，明确下属的职责，给定目标值（量化的），如：做什嬷、什嬷时候做，做多少，交付的期限、质量的要求，工作方法按流程，必须鼓励下属勇于创新，但不可太多的干预下属的工作，只要你的下属按规定的方式、流程达到你所期望的，只要你的下属能够向你提供详细的工作计划，你要做的就是检查他是否按进度完成，是否达到你所期望的目标。管理过程中下属不犯错误几乎不可能，作为领导应该是多方的引导，进行辅导帮助下属解决问题，只要你的下属不再犯同样的问题，不可直接插手下属的工作，帮他做，否则就变成你一个人执行，执行力就此脱节，而下属下回还犯同样的错误总的来说领导需要充分授权，要求下属工作日清日毕，经常监督、检查目标实现情况，给下属留空间执行要求和发展。举例：生产计划的策划和执行例如：079行星产品目前客户需求、欠货数量，上月库存情况如下表为何投入要大于或等于50000件，而不是45000件首先要策划的是流程下一步该做？目标设定产能分析生产准备生产安排079行星锥齿轮车间产能分析生产准备计划生产准备计划应首先考虑原材料供应。其次工艺装备（必须是产品形成全过程的）量检具配置。设备配置人员配置（必要时教育培训）以上所有的都必须策划到位，并规定期限预先准备，原则上讲生产准备计划最少应提前5个工作日确定（相对于生产计划）生产准备计划如涉及工艺装备制造的需跟进管理。生产准备计划所涉及的相关管理都必须制定管理制度，确定管理流程及岗位职责、考核要求予以管理，监督执行结果。生产