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第七讲危机沟通学习目的1.识别危机的特征2.了解危机沟通的类型3.描述危机沟通的模型4.认识危机沟通的障碍5.掌握危机沟通的策略事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？案例分析：危机处理对策成立以董事长为首，负责公关副总等组成的7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内完成);花费50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策受到舆论广泛赞扬)；与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实消息；敞开公司大门积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面收回的胶囊进行抽验，向公众公布结果；重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会，感谢新闻界的公正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。结果:一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。计划•“公众和顾客的利益第一”；•在危机面前没有存在任何侥幸心理；•领导人参与和强烈的公关意识；•平时与社会各界建立了良好的关系。启示•善于从危机中寻找机会；•为公众和顾客着想是所有对策的出发点。案例分析结论建议危机沟通例子(2)事例2:1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事件。危机沟通例子(2)评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控;忽视去赢得公众同情和支持;错误地估计事故规模;丝毫没有自责感。——公关学者卡斯泽威斯基结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损。中美史克危机公关:康泰克--PPA2000年11月的新闻媒体，一个百姓关注的标题充斥其中：禁止PPA！一时间，PPA成为人们巷谈议论的话题。2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求立即暂停制售含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。中美史克的企业形象和其他产品面临严重危机，怎么办？（资料引自：中外管理2001年第5期，P40）危机沟通例子(3)7.1危机的概念、特征及类型危机是一个情景性很强的概念，很难用统一的定义来概括，诸多研究者对其下了很多定义，如：（1）赫尔曼（Hermann）：危机是指一种情景状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁、做出决策的反应时间有限，事件的发生也出乎决策主体的意料之外。（2）罗森塔尔（Roster）：危机是一个对社会系统的基本价值的严重威胁，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出关键性决策的事件。（3）巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的伤害。（4）班克思（Banks）：危机是对一个组织、公司及其产品或声誉等产生潜在负面影响的事件。（5）里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。一个事件发展成为危机，必须具备三个特征：一是该事件对企业造成威胁；二是如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；三是该事件具有突发性。危机的特征1.突发性：出乎意料，令人猝不及防，最显著的特征；2.破坏性：可能是有形的（如财产损失），也可能是无形的（如企业形象）；3.不可预见性：危机的发生和发展都具有很大的不确定性；4.紧迫性：表现为其发展非常迅速；5.信息不充分：危机发生时，有利于危机管理的信息是非常缺乏的；6.资源严重缺乏：用于处理危机的人、财、物资源非常紧张；7.挑战性：危机出现，对组织和管理者都是莫大的挑战；8.情绪失控性：危机出现时会在组织内外引起恐慌、悲哀或愤怒等失控情绪；9.舆论关注性：会受到社会的瞩目、舆论的关注。企业重大危机的类型经济方面：劳动力缺乏、市场动荡、股价大幅度下跌、主要收入下降等；信息方面：商业机密泄密、信息错误、电脑记录损坏、主要客户、供应商等信息丢失等；物质因素方面：主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具受损，主要车间遭破坏、工厂停产等；人力资源方面：管理层成员辞职、关键技术人才流失、旷工、消极怠工、故意破坏、工伤事故等；声誉方面：诽谤、谣言、管理层丑闻、公司声誉受损、企业标志受损等；行为方面：产品伤害、绑架人质、恐怖事件、工作场所暴力等；自然灾害方面：地震、火灾、洪水、台风、飓风等。7.2危机形成和发展的四个阶段危机爆发前：危机发生前的有所感应的阶段，管理者应捕捉信号，防止发生；危机爆发初：危机开始造成可感知的损失阶段，危机征兆不断显现。管理者应充分重视，采取适当、有效的措施，将危机消灭在萌芽阶段，将危机所造成的损失降到最低；危机形成和发展的四个阶段危机爆发中：此时，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的、无可挽回的损害，危机的九大特征表现得尤为突出。管理者应正视危机，采取措施，防止危机继续蔓延；危机爆发后：危机发生后的阶段，不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症。管理者应采取积极有效的措施，消除影响，使个体和组织早日恢复元气。7.3危机沟通的类型1.危机沟通的定义：总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。2.危机沟通的类型根据危机的形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为三类：危机前的沟通；危机初至危机中的沟通；危机后的沟通。危机沟通模型危机爆发前危机爆发初至危机爆发中危机爆发后沟通沟通(1)危机前的沟通危机前的沟通就是在危机爆发前进行的沟通。危机前沟通大致包括危机调查和危机预测两个方面的内容：危机调查就是通过民意测验、问卷、形象调研及交叉审计等调查研究方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和现状。危机调查包括组织内部的调查和组织外部的调查两个方面。组织内部的调查组织当前发展的瓶颈？存在什么主要问题？问题能否得到解决？如解决不了，会否成为危机隐患？一旦危机发生，是否具有处理危机的能力？组织成员是否具有较强的危机意识？对危机可能造成的损害和破坏的承受力如何？与媒体的关系如何？平常是否保持经常的沟通？一旦危机发生，将如何与媒体合作？管理层平时与公司上下层及顾客的关系如何？公司在公众中的形象如何？一旦危机发生，会对公司的形象、信誉、品牌运营和销售额及员工利益造成多大影响？组织外部的调查媒体会如何报道：是基于事实介绍，还是会进行大肆炒作？政府部门会干预吗：会如何干预？结果怎样？供应商和销售商会有什么反应？顾客及社会公众将如何看待这场危机？会做出什么反应？危机预测就是将各种凌乱的资料和信息加以整理，并进行分析，根据所得出的分析结果作出科学的预测以确定危机爆发的可能性，并为有效避免或处理危机做好思想上和措施上的充分准备。危机预测危机预测是建立在一定的假设的基础上，根据所假设的状况及应变措施具体化以测定危机影响值。测定危机影响值是将危机影响具体化的一种方法。危机影响值是在没有外界干预的情况下，对危机发生后所产生的损害作出的评估。危机影响值的大小通常以0～10表示，可以聘请专家，让其对设定的若干指标在发生危机时可能会产生的影响作出主观评估，以0～10表示。危机影响评估调研表假设性问题危机影响值危机发生概率01……1000.1……1Q1劳动力缺乏Q2股价大幅度下跌Q3商业信息泄密Q4主要原材料供应中断Q5管理层丑闻Q6关键人才流失Q7故意破坏Q8工伤事故Q9谣言诽谤导致公司声誉受损Q10产品伤害Q11恐怖事件Q12自然灾害危机影响值假设12个能够全面反映危机影响的指标，让调研对象给这些假设指标打分，危机造成的影响越大，则危机影响值越高，最大值为10，最小值为0；在做危机预测时，还要考虑危机发生的概率：对危机发生的概率，设法将“不大可能”、“绝不可能”、“绝对会”等加以量化，采用数字表示潜在危机发生的概率。如果危机发生的可能性很小，则危机发生的概率也很小，最小值为0，表示不可能发生；最大值为1，表示一定会发生。危机影响值危机发生概率（大）（小）（高）（低）ⅠⅡⅢⅣ危机预测坐标图危机发生的可能性大，危机带来的影响也大危机既不容易发生，其影响值也不大利用危机预测坐标图，可以直观地看到危机爆发的可能性和强度。如果潜在的危机进入到Ⅰ区，就需要引起高度的重视并立即研究应对危机的措施，制定实施方案，直到摆脱危机。(2)危机初至危机中的沟通危机初至危机中的沟通是指危机开始初期及危机发展过程中的沟通。这一阶段危机处理的有效性取决于组织管理者是否进行及时有效的沟通。其沟通步骤一般为5步：危机初至危机中的沟通步骤1：控制局势：就是保证组织有秩序地去应对危机，及时弄清问题的真正症结，并设定可度量的沟通目标；步骤2：界定问题：危机产生的主要原因是什么？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？他们可能希望通过什么样的方式解决？等等；步骤3：收集信息：为了正确应对危机，应尽量多地收集相关信息，以期了解危机产生的真相，为化解危机提供决策依据，为危机沟通提供信息支撑；危机初至危机中的沟通步骤4：设立应急中心：在收集各方信息的同时，应立即设立危机应急中心并让它有效运转起来，使之成为所有沟通活动的公共平台；同时，指定一名发言人，负责对外沟通联络；步骤5：及时沟通：为了有效控制危机局面，组织需要与媒体、内部员工、内外部利益相关者和组织及社会公众沟通；应该积极主动发布信息，引导舆论，稳定公众情绪，为化解危机营造良好的条件。特别是在危机给生命和财产造成了威胁的情况下，应努力通过各种渠道，特别是借助于媒体向公众传播正面、客观的信息，从而减轻危机给人们带来的恐惧，以及由恐慌带来的危害。(3)危机后的沟通危机后的沟通是指在危机发生后所进行的沟通，组织与管理者在这段时期的沟通努力应包括：①与受危机影响的各方进行沟通，即与各利益相关者如职工、顾客、股东、社团、供应商、紧急救援机构、专家和政府机关等进行沟通；②保持运营状态:管理者应努力维持和恢复正常运作，并考虑危机是否对公司的其他经营活动产生影响？如信誉、销售渠道、产量、广告发布等；③制定计划以避免危机重来：在妥善处理危机的基础上，负责沟通的部门应在主管领导的协调下，制定周密的计划和对策，以防止危机再度重来！前车之覆，后车之鉴7.4危机沟通中的障碍1.缺乏危机沟通意识：管理者认为危机是其他人和其他公司的事，不会降临到自己头上，自己无须预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通准备。一旦危机发生，就会措手不及，不知与谁沟通，也不知如何沟通；2.封闭式的组织文化：组织内部缺乏有效的纵向和横向沟通，组织外部缺乏与利益相关者和其他相关组织或机构的沟通。危机一旦发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散；组织外部谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。危机沟通中的障碍3.缺乏预警系统：危机降临前，都会发出一系列预警信号，