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成本工作思路沟通会前言由于三四线城市与一二线城市发展的不平衡发以及各城市商业形象的需要，公司以自己的独特优势确立“地产开发+酒店运营+金融投资的商业模式”成为三四线城市核心竞争力作为公司展战略规划。成本策略规划作为支撑公司发展战略落地的六大策略之一，起到至关重要的作用。成本策略应根据现目前标杆房地产企业成本管理理念，并结合公司发展战略来制定。管控思路要点是从收益、全成本与客户视角做好成本管控,通过设计阶段管理前置的成本策划和基于目标成本、合约规划前置的成本控制相结合的耦合管理；招采具体业务规范化和关键点管控，着眼供应商赢得未来跨区域快速成长竞争之路；强化总公司成本垂直管控模式及提高全员成本管控意识。以下成本管控思路从成本管理、招采管理、成本保障等三个方面的重点加以阐述。一、成本管理主要内容1.目标成本确定2.限额设计管理3.合约规划管理4.成本动态控制5.现场签证管理6.设计变更管理7.工程结算管理8.工程结算复核成本管理的三个阶段4五个阶段目标成本的确定、合约规划前期决策过程控制目标考核与总结限额设计、成本动态控制、设计变更、现场签证、结算管理分析成本管理得失，目标考核，建立项目成本资料库。1.目标成本的确定目标成本——是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定。目标成本是经过详细推演测算形成，是成本执行过程中检查、预警以及考核的主要依据。整个目标成本应体现“以最经济合理的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的管理宗旨。1.1.目标成本形成的原则5a.目标成本形成的两大原则：营销、设计、成本等多部门协同与整合；明确编制依据，形成成果指标，确定决策模型。b.目标成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。c.目标成本的合理性：基于项目收益与不平衡分布两大视角。1.2.成本策划a.成本的两大策划：项目策划与产品策划b.结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放6成本的两大策划收益最大化视角的总图规划内涵：从项目整体布局、产品业态组合等实现成本首轮项目维度的不均衡分配先项目策划后产品策划好钢用在刀忍上的产品策划内涵：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品维度的成本不均衡分配结构性成本敏感性成本功能性成本。桩基。基础。柱、梁。板、墙严控。园林景观工程。门窗工程。外立面装修。大堂精装修。智能化工程等重点投入合理使用基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：基本功能之外的其他功能1.3.目标成本形成7可研成本土地招拍挂（拿地）前完成原则上目标成本不应高于可研成本是立项决策的依据概念设计阶段V1项目可研阶段V0初步设计阶段V3规划方案设计阶段V2能目标成本项目开盘前30天完成施工图预算完成后，对关键数据准确推演测算是签订《经营管理责任书》的依据之一初步设计完成15天完成技术部细化指标和建造标准，工程部提供施工方案需要成本敏感性分析，成本二次不均衡分配，实现成本与客户价值的最优施工图设计阶段营销定位后10天完成初稿项目定位通过后5天完成正式稿结合定位报告，对概念设计多方案组合匡算，找出盈利最大化的产品组合关键点：产品组合方案、路网布置、停车布置、场地标高基准版目标成本取得方案审查意见书后10天完成技术部明确技术指标和建造标准管控要点：建筑、安装、结构、精装修、地下室、景观、建筑节能方案等形成标准化2.限额设计概念限额设计就是按照设计任务书和目标成本控制投资额，并按照目标成本概念版控制方案及施工图设计。意义采用限额设计是控制投资支出，有效控制投入资金的有力措施。操作各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计费用、设计概算，进行设计优化，保证总投资额不被突破。措施：目标成本责任书考核、设计合同强控、过程监督及成果优化。控制对象限额设计重点，七大结构性管理指标：标准层含钢量、标准层砼含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室含钢量、硬景面积比例。八大敏感性成本关键部位：室内精装、景观园林、铝合金门窗、入户门、电梯间精装、大堂精装、外墙材质配比、栏杆。3.合约规划管理合约规划——是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同范围及金额进行预估，它是实现成本控制的基线。合约规划也可以理解为，以预估合同的方式对目标成本进行分解，即将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。是目标成本和动态成本的纽带。9建立模板总部：定模板，框定合约数量及范围项目：用好模板，结合实践，因地制宜落地合约规划价值成本控制的抓手：合同签订—无规划不合同，合同执行—变更（签证）精细化管控，合同付款—精细核量核价，付款有理有据。支撑资金计划预测指导后期采购计划编制：整体合约策划，过程招标分判，建立合约规划的保障机制。4.成本动态管理动态成本——是指在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。目标成本形成后，受配置变化、市场价格变化、工程量变化等各种因素的影响，它有一定变化，这个变化需要动态反应，直到项目结算。4.1.动态成本管控管控重心—待发生成本，管控手段—过程预警和强控，监控方式—动态成本月报暴露成本异常。4.2.动态成本的三级储备管理储备总经理掌握.不可预见费.目标成本扣除5%.严控超成本风险项目储备项目总经理掌握.合同签订时强提合同金额的3%，用于二、三类变更品质储备总部职能部门掌握.余量和节约成本用于品质提升.功能范围引发的一类变更.总经理和职能部门掌控4.3.有效管控成本动态动态成本=已签合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同预估变更现场签证台帐设计变更台帐合同台帐成本动态管理细项超支报警动态控制表5.现场签证控制5.2现场签证原则特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想5.1现场签证范围多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、标准表格原则、法律约束原则5.3现场签证分类5.4现场签证流程提出签证、内部审批、下发通知实施、完成后确认对内一单一估算、对外一单一确认6.设计变更管理6.2设计变更原则6.1设计变更范围第一类设计变更、第二类设计变更多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、标准表格原则、归口管理原则、专人跟进原则6.3设计变更分类6.4设计变更流程提出变更、内部审批、通知设计院、下发设计变更、完成后确认对内一单一估算、对外一单一确认7.工程结算管理7.1工程结算的要求7.2工程结算的审核时间7.3工程结算的审查要点总承包合同--75日；指定分包工程--60日；独立分包工程--45日；工程材料设备采购合同--30日；工程咨询服务及其它合同--15日。a.审查结算书编制说明是否完整详细；b.审查编制结算书的原始资料是否正确有效；c.对结算工程量审查；d.严格按合同单价对照审核结算单价和计算方；e.为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定控制办；f.严格审查施工单位的索赔要求。所属公司内部完成工程结算后，按三级审核范围将全部结算资料、《合同结算书》和《工程结算审批表》报总公司成本中心进行三级审核8.工程结算复核项目竣工结算完成后，总公司成本中心进行成本复核，形成结算复核报告。在目标成本范围内由分管成本领导批准，超出目标成本报总经理审批，总经理根据超支原因和额度，做出处理意见。二、招标、采购管理1.招投标的目的2.优化项目整体采购计划3.招标统筹4.招投标的管理层次5.供方管理6.招投标操作程序7.异常监控管理1.招投标的目的目的追求公司利益最大化满足规定的质量满足进度和成本控制要求2.优化项目整体采购计划优化项目整体采购计划建立项目整体采购计划1、内涵：从源头上规范和指导后期采购管理（范围、责任主体、招标方式、控制价、相关日期）2、价值：成本控制与采购管理的桥梁（合约规划与整体采购规划）3、分工：采购牵头，成本、工程技术和项目部协同完成1、采购计划：做好项目整体采购计划编制调整2、采购方式：事前界定，为后期项目采购提供指引3、采购与进度：依据项目进度计划明确采购时间4、采购成本：根据合约规划明确采购的发包范围与预算目标3.招标统筹优化项目整体采购计划从整合供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项从重要程度，重点关注1000万元以上招标项1、采购计划：做好项目整体采购计划编制调整2、采购方式：事前界定，为后期项目采购提供指引3、采购与进度：依据项目进度计划明确采购时间4、采购成本：根据合约规划明确采购的发包范围与预算目标按照金额梳理从整合供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项从重要程度，重点关注1000万元以上招标项从整合供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项从重要程度，重点关注1000万元以上招标项按照时间梳理从时间维度，分析出全年重点招标月份从整合供应商资源和提高招标效率，重点关注500万元以上的招标项从重要程度，重点关注1000万元以上招标项跨项目统筹完全集采、同时多项目集采跨资源统筹根据全年招标数量，对现有资源，进行系统评审4.招投标的管理层次公司组织项目公司组织,报总公司备案二类招标一类招标地方类标公司组织工程类：土建、安装总包工程、消防工程类包括：建筑、景观、小区变配电及户表工程、装饰设计；监理工程、装饰工程、幕墙工程、钢结构工程；弱电工程、市政工程、保温工程、涂装工程；门窗栏杆、入户门及防火门工程；电缆、电梯、发电机组。除一、二类招标以外的招标，合同估算金额50万元以下的工程、非工程单笔金额金额小于等于20万元。超权限特殊地方类由总公司委托5.供方管理发布预审公告现场考察合格供方评定合格供方管理编制资格预审文件；发出资格预审公告；潜在供方提供申请文件编制考察计划；编制考察问题清单；实施考察后，会签意见一类、二类招标总公司招标领导小组审批；地方类招标报分公司总经理批准。对合格供方进行日常管理，随时更新供方基本信息和近期业绩；对合格供方跟踪评审。对于现阶段，拓宽供应商招募渠道，不断加大供应商库的沉淀，将会是一项重要工作充分利用历史供应商，特别是加强现有供应商的合同履约评估深耕现有供应商鼓励员工推荐单位，推荐人如实填写对单位了解情况后，经核实如实并考察合格，推荐人无须承担后期合作问题责任，亦无须承担后期合作风险。在同等情况下，优先考虑实名推荐单位中标。达标原则：保证所有入围单位质量的基本门槛和必要条件竞争原则：邀请招标的有效单位数必须满足招标制度要求新老人原则：邀请招标时尽量保证至少有1家未合作单位参与，同时现阶段尽量保证有1家及以上老单位或实名推荐单次招标供应商入围的三大原则供应商拓展策略开拓未来供应商6.招投标的操作程序==招投标操作程序==招标采购计划发标、开标评标、定标招标小组入围单位和入围标准招标文件7.异常监控管理关键合同采购进度异常招标方式变更责任主体变更内外部投诉加强对采购控制价变更的监控五大维度的异常监控管理三、成本保障1.组织架构2.标准化及制度建设3.供应商信息库4.成本数据库5.指导检查6.总结提高1.组织架构261、成本管理（前期测算组、过程控制组）3、指导检查（指导检查组为虚拟组，由成本中心人员组成）2、招标、采购管理（招标组、采购组）总公司成本中心子（分）公司1、成本招标管理2、采购管理（采购组）注：子（分）成本部负责人直属总经理管理2.标准化及制度建设产品标准化标准化模板制度建设产品标准：产品配置与成本的长期平衡形成各类主打产品建造标准、部品部件、配置标准、交房要求的标准化。成本标准：对各类产品研究、总结积淀产品标准从而形成成本标准。目标成本管理、变更管理、结算管理、招标管理等制度。各类作业指引、操作手册。成本类：目标成本、动态成本、合约规划、工程量清单、结算。招标类：招标文件、合同管理类：成本月报、信息库模板、资料台帐、各类表格3.供应商信息库搭建规范统一信息库信息库搭建原则：整合与细分供应商类别划分与责任归属选用育留实现管控选—阶梯式发展思路，有序补充供应商资源用—建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控育—培育供方两步走，实现供企共同发展留—两大激励方式，留住优质供应商战略供应商圈定三步走第一步