第三章危机沟通

第三章危机沟通危机沟通案例：肯德基陷“秒杀门”网贴高呼“还我半价鸡腿”2010年4月6日，大量顾客手拿优惠券围在肯德基北京国展店柜台前讨说法。“秒杀门”回放之一：2010年4月5日各大写字楼的上班族之间在网上互相传开一份由肯德基优惠网推出的肯德基超值星期二特别秒杀优惠券。其中有三款优惠，分别是外带全家桶一份：原价64元立减32元，限2010年4月6日至9日使用；香辣/劲脆鸡腿堡买一赠一；以及上校鸡块六块半价，原价11元优惠价5.5元，后两款限2010年4月6日、13日、20日、27日使用。有网站甚至打出“肯德基优惠券整张打印版本，只需1张A4纸”一时间，互联网沸腾了，可以上网的都打印了，人手一份...肯德基秒杀门KFC倾情演绎“愚”人节“秒杀门”回放之二：4月6日，投诉肯德基出尔反尔取消优惠活动的帖子遍布各论坛。据网友反映，昨日是肯德基“超值星期二”活动优惠日子，但从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券，突然被肯德基单方面宣布无效。与此同时，中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现。但很多网友不接受解释，纷纷要求肯德基“还我半价鸡腿”、“还我半价全家桶”。“秒杀门”回放之三：网友发帖称被肯德基忽悠昨日下午，天涯网友“半价全家桶”发帖称，肯德基在淘宝上面限时秒杀，“4月5日16时秒杀的是全家桶，限量100张，有幸我同学秒到了，然后发给了其他一些朋友，优惠券上面写明了可以打印可以复印。”网友“半价全家桶”介绍，6日12时30分，他去肯德基用优惠券，餐厅经理收了32元，给了他一个全家桶。然而到下午3时左右，他朋友又去肯德基，此项优惠却不能用了，经理说全家桶活动取消了，周围也有很多拿着同样优惠券吃闭门羹的人，但优惠券上面明明白白写着能复印，能打印，全家桶的优惠活动是4月6日到9日。在帖子最后，网友还贴出了肯德基的优惠券电子版，称“KFC，我们不想这么被忽悠，行不。”“秒杀门”回放之四：有人汇总情况一并投诉同样的状况，在猫扑、百度贴吧等各大论坛，都有类似的投诉帖子，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。在百度贴吧的“各地秒杀券使用情况汇总”的帖中，北京网友反馈显示，一直到下午4时前后，3种秒杀优惠券都能使用。深圳网友也表示，3种优惠券都可以使用.广州、武汉、太原、天津、苏州等地网友则反馈，3种秒杀优惠券都被拒用。南京、常州有网友反馈称，优惠券下午3时到4时可以用，5时以后都不能用了。有南京网友跟帖称，晚上7时左右，不仅优惠券不能用，有肯德基店居然暂停营业了。优惠券一时能用一时不能用，有的地方能用有的地方不能用，引起了网友强烈不满，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。“秒杀门”回放之五：肯德基停止后两轮秒杀记者随后查阅了肯德基的官网及联系了肯德基的母公司百胜餐饮广东公司，其公共事务部工作人员回复称，“由于我们餐厅操作失误，出现了第二、三轮的优惠券上午能用，下午不能使用的情况，给消费者造成的困惑，我们深表歉意。”最后附上了中国肯德基官方声明，该声明称，个别网站上出现后两轮秒杀活动的假电子优惠券。为此肯德基临时决定停止第二轮、第三轮秒杀活动。凡是目前市面上关于第二轮、第三轮秒杀活动产生的优惠券均为假券，肯德基餐厅一律拒收。（广州日报陆建銮）一、危机概论（一）危机的定义危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标，要求组织在短时间内作出决策，调动各种资源，加强沟通管理的一种威胁性形势或状态。1·危机的类型确认危机的类型是正确认识危机、制定危机管理策略的关键。（１）内部原因引发的危机生产安全危机:安全意识淡薄、工作过程麻痹大意或者根本不具备生产条件而擅自开工导致的生产事故，如山西、河南特大恶性矿难事件。高管人事危机:企业家自我膨胀、接班人安排不当、高管之间意见分歧、公开发表不当演说、行贿受贿等。:劳资关系纠纷，“由缺少人性化管理、拖欠工人工资、不承担应支付的福利、劳动歧视等原因引发工人消极怠工、集休罢工．如2008年好莱坞编剧大罢工、20０4·年沃尔玛中国公司拒建工会事件等。文化差异危机．产品质量危机，如2008年三鹿奶粉事件。企业财务危机:偷税漏税、扩张过度导致财务资金严重不足，如号称中国最大民营企业资本炒作高手“德隆系”的崩塌．商业机密危机:商业机密被泄露，严重影响企业业务开展或使企业遭受重大损失的危机。恶性竞争:商标被抢注、被法律诉讼、遭遇对手诽谤等，如2005年奇瑞汽车被通用大宇起诉侵犯知识产权案。（２）外部原因引发的危机外界谣言引发危机恶意破坏引发危机法律纠纷引发危机社会抵制运动引发危机意外事故引发危机不利报道引发危机自然灾害;政治危机，如政府更迭、国际关系破裂、政府间经贸摩擦等造成的危机;经济危机;环境污染;产业和科技进步危机;;（二）危机的特征１．必然性与偶然性危机的形成是必然的，这是自然世界和人类社会无可改变的客观规律。对于组织而言，危机来自组织内部环境和外部环境的双重复杂性和组织自身的局限性一方面，随着社会的发展，组织自身的构成要素和运作规则越来越复杂，而运营管理能力和资源配置能力则永远具有局恨性;另一方面，组织赖以生存的外部环境越来越复杂，自然灾害、，突发事件、恶性竞争等都会对组织造成挑战和威胁，使危机的产生成为必然。与此同时，危机往往又是由特定的偶然要素促成的。阅读案例1、成功危机管理案例中美史克-“PPA”事件背景中美史克天津制药有限公司(简称中美史克)是一家现代化合资制药企业。1987年10月投资建厂以来，年生产能力达23亿片(粒、支)。其代表品牌产品有康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克为支柱性品牌产品，年销6亿元人民币左右。中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克上市11年来，累计销售量已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。事故2000年10月19日美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，应把PPA(苯丙醇胺)列为“不安全”类药物，严禁使用。原因是美国耶鲁大学医学院的一项研究报告表明，服用含有PPA，的制剂容易引起过敏、lC律失常、高血压、急性肾衰和失眠等严重的不良反应，甚至可能引发心脏病和脑出血。2000年11月6日，美国食品与药品管理局发出公共健康公告，要求美国生产商主动停止销售含PPA的产品。仅隔10天，中国国家医药监督管理局于2000年11月16日就发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》要求立即暂停使用和销售所有含PPA的药品制剂，同时暂停对国内含PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作，并进一步研究处理意见。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美史克生产的康泰克和康德两种产品，并且该消息是以中国红头文件的形式发至全国各大媒体的。中国国家医药监督管理局的通告一公布，顿时引起社会的极大关注，媒体争相报道，经销商纷纷来电询问，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。中美史克应对“PPA”事件过程：（1）反应（2）内部沟通（3）与经销商沟通（4）与媒体沟通（5）与专业人士沟通（6）与股东沟通（7）新产品上市案例2、不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：1999年底公司宣布利润减少31%；危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；全球共裁员5200人；董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。3、完全不成功的案例——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件发生在1989年3月24日，埃克森公司瓦尔迪兹号油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡，此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。当时，人们的第一反应是震惊，因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生，对所有人来讲都是难以接受的。但是，人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况，就会赢得人们的理解。当时公众急于知道：*公司是否尝试并阻止事故蔓延？公司是否尝试并阻止事故蔓延？*公司早该预料到可能会发生这种事故，现在是否尽可能快地采取了公司早该预料到可能会发生这种事故，可能的补救措施？可能的补救措施？*公司对发生的事故是否很在意？埃克森既没有做好上述三点，也没有采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。*发生了什么事；*我们在做什么；*对所发生事故的感受。人们的期待随即转化为愤怒，进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加，