团队效能经典模型评述

书书书第12卷第4期南京邮电大学学报(社会科学版)Vol.12No.42010年12月JournalofNanjingUniversityofPostsandTelecommunications(SocialScience)Dec.2010团队效能经典模型评述刘宁,张爽南京邮电大学经济与管理学院,江苏南京()210046摘要:团队是组织中常见的一种组织模式,提升团队效能是组织管理的一项重要任务。经典的“输入一过程一产出”(IPO)研究框架,自提出后在学术界造成深远影响,之后的团队效能研究模型均是以IPO框架为基础建立起来的。但也有学者对IPO研究框架提出质疑。未来的团队效能研究需要进一步结合实证研究,探讨更适合的研究框架,更多地分析不同层次绩效之间的相互关系及其影响因素,同时结合当前组织中团队的变化进行有针对性的研究,这样才能对具体的管理工作提供更具价值的指导和建议。关键词:团队效能;团队互动过程;理论模型;实证模型中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1673-5420(2010)04-0001-06收稿日期:2010-07-12作者简介:刘宁(1977-),女,南京邮电大学经济与管理学院副教授,管理学博士,研究方向为人力资源管理、团队理论。张爽(1981-),女,南京邮电大学经济与管理学院副教授,管理学博士,研究方向为人力资源管理、知识创新。基金项目:国家自然科学基金项目(70802028,70972038);教育部人文社会科学研究项目(08JC630048);江苏省高校哲学社会科学基金项目(08SJD6300039,09SJD630062)一、引言当前快速、多变的经营环境中,全球化的挑战与日益加剧的竞争使得企业内工作的组织方式发生了变化,团队工作模式被广泛应用。通过组建团队可以使得组织具备更强的灵活性和适应性。按照Kozlowski和Bell的定义,团队是指存在于组织内部为完成相关任务,有着一个或多个共同目标、互相影响、任务依存的集合体[1]。团队如果使用不当,可能会带来负面的效果,如低的生产率[2],决策失误[3]以及团队冲突[4]。当然,也有大量学者的研究表明,团队可能会大幅提升生产率和员工满意度。对于组织而言,运用团队的最终目的在于提升团队效能(teameffec-tiveness),进而提高组织的绩效。因此,提升团队效能就成为组织管理的一项重要任务。所谓团队效能,狭义而言指团队绩效(teamperformance),不少学者在研究中使用这种单一的维度来测量团队效能[5]。团队效能从广义上来讲也称团队产出(teamoutcomes)或者效能产出(ef-fectivenessoutcomes)。早在1964年,McGrath就指出,团队产出指一个或多个团队成员认为有价值的团队活动的结果和副产品,通常包括团队绩效(质量和数量)以及成员的情感反应(如满意度和承诺等)[6],这种两维划分的方式在后来的研究中得到了广泛的应用[7-9]。Cohen和Bailey也认同团队效能包含组织背景下的各种产出变量。不过,他们认为,团队效能应包括三大维度:团队绩效、团队成员态度与团队成员行为[10]。其中“团队成员行为”这个维度在此前的文献中很少提到。这个因素的衡量主要包括缺勤、离职和安全性。后来还有学者对团队效能进行了更为全面的划分,如Sundstrom等人通过对20世纪80年代和90年代团队研究的回顾,列出了20多个团队产出的衡量变量,不过,有些变量之间的细微差别使得人们很难做出准确的区分[11]。近年来,学者们对团队效能的界定大多采用传统的两维或者三维的划分。提升团队效能,首先必须要了解影响团队效能的因素有哪些,进而根据这些影响因素设计相应的管理措施。过去40多年来,学者们从不同的视角提出了不同的团队效能模型,以探讨团队效能的影响因素。近年来对团队效能影响因素的研究尤其是实证研究较多,但是这些新的研究大多是基于经典的团队效能模型展开的。因此,了解经典的团队效能模型对当前团队效能的管理具有重要的作用。本文试图介绍并总结这些经典的团队效能模型,并以此为基础探讨未来团队研究的方向。二、团队效能研究的IPO框架早在上世纪60年代,McGrath就构建了一个“输人一过程一产出”(Input-Process-Outcome:IPO)的理论框架对团队效能进行了探讨[6]。McGrath指出,输人(Input)指的是那些影响团队成员互动的因素,包括个体因素(如个性、能力等)、团队因素(如任务结构、凝聚力等)及组织和环境因素(如组织设计特征、环境复杂性等)。过程(Process)指的是团队成员之间为保证任务完成而进行的互动。过程描述了团队的投人如何转变为产出,所以是模型中一个非常关键的环节。产出(Outcome)包括团队绩效(质量和数量)以及成员的情感反应(如满意度和承诺等)。输人环节中的各项因素直接影响团队互动过程,再通过团队互动过程影响团队绩效。如图1所示。McGrath的重要贡献在于首次提出IPO理论框架,即列举了影响团队产出的输人性因素,并指出这些因素是通过团队互动过程对团队产出发生作用的。团队成员个人因素技能态度人格特征团队因素凝聚力团队人员数目组织和环境因素团队任务特征奖励制度环境压力绩效产出品质的提升快速解决问题错误的减少其它产出工作满意感提升团队凝聚力加强态度的改革团队互动过程图1McGrath的团队模型IPO研究框架提出后影响非常大,在相当长时间内为后来的研究者们提供了一个有价值的研究模式。不过,后来的学者们也对这个模型进行了各种不同程度的修正和扩展。三、团队效能IPO框架的修正和扩展1.Jewell和Reite的团队效能模型Jewell和Reite详细列举了影响团队产出的重要因素,包括个人特征、团队特征、环境因素与团队互动过程[12]。其中,个人特征是指团队成员能力、技术、知识、智能与人格特征等;团队特征包含团队的结构因素与组成因素两类;环境因素方面分为物质环境和社会环境;团队互动过程为沟通、决策制定、影响力、合作与竞争。他们把团队产出细分为内在与外在两个维度,不过,事实上他们提到的外在维度类似于McGrath提出的团队绩效维度,而内在维度则类似于McGrath提出的成员的情感维度。总体来看,这个模型仍然延续了McGrath模型的特色。其主要贡献在于,将环境细分为物质环境和社会环境,认为环境因素会影响个人和团队特征与团队互动过程之间的关系,并深人分析了团队互动过程的表现形式。具体见图2:外在维度决策不同团队间的互动关系生产力顾客满意度内在维度凝聚力顺从性影响力工作满足感个人特征能力技术知识智能人格特征团队特征结构因素凝聚力成熟度角色行为规范人员数目组成因素包容性习惯性物质环境因素任务属性资源与科技空间安排社会环境因素目标奖励制度团队互动过程沟通决策制定影响力合作竞争团队产出图2Jewell和Reite的团队效能模型2.Hackman的团队效能模型Hackman的研究仍然延续了团队效能的IPO架构,采用客户需求的满足、成员能力的增强和成员需要的满足3个指标衡量团队效能。除探讨团队设计对团队互动过程及团队效能的影响2南京邮电大学学报(社会科学版)2010年之外,还强调组织因素对于团队效能的影响,认为组织中完善的奖励、教育培训及信息系统是促使团队完成任务的必要条件[13]。在团队互动过程中,团队成员努力程度、成员的知识技能及适当的绩效策略是互动过程的关键因素。此外,他还强调了团队协同与环境资源在不同阶段的影响。团队设计任务结构团队组成特征团队的行为规范组织因素奖励系统教育培训系统信息系统过程绩效标准成员的努力程度成员的知识技能团队的绩效策略团队效能客户需求的满足成员能力的增强成员需要的满足团队协同减少过程损失产生协同性的过程收益环境资源提供完成任务所需要的资源图3Hackman的团队效能模型3.Cohen和Bailey的团队效能模型Cohen和Bailey通过文献回顾的方式,对所有影响团队效能的因素进行了总结,提出一个探索性的理论框架(图4)。他们指出团队效能的影响因素包括环境因素、设计因素、团队过程和团队心理特征4个方面。环境因素指组织所处的外部环境特征如行业特点和环境动荡情况;设计因素包括任务设计、团队组成和组织因素,这些因素能够被高层所控制,为提高绩效创造条件;过程是指那些在团队成员之间或团队成员与外部成员间的沟通或冲突等;团队心理特征包括共同的信仰、内聚力、规范等;而团队效能主要包括绩效、态度和行为3个方面[10]。该模型的贡献在于突破了传统的IPO框架,指出“团队投人到产出之间的很多中介因素并不是过程因素”,认为团队的投人会通过团队心理特征影响到产出。在投人因素方面,与其他学者不同的是,他们认为环境因素并不直接影响产出,而是通过影响任务设计、团队组成和组织因素来影响产出。另外,他们还首次把“团队成员行为”纳人团队效能的评价之中。团队效能团队绩效如质量、生产率等团队成员态度如工作满意度、信任等团队成员行为如离职、缺勤等任务设计如自主权、任务互依性等团队组成如团队规模、成立年限等组织因素如奖励和监督机制等环境因素如环境动荡程度、行业特征团队心理特征如规范、共同的信仰等内部过程如内部冲突、沟通等外部过程如外部冲突、沟通等图4Cohen和Bailey的探索性模型4.小结上述团队效能的理论模型具有两个共同特点:(1)基本上都是采用“输人一过程一产出”的理论架构展开探讨,认为团队互动过程将影响输人与产出变量间的关系。唯一不同的是Cohen和Bailey在探索性模型中加人了“团队心理特征”这个中介变量,改变了传统IPO模型中仅以过程变量作为中介变量的模式;(2)试图归纳总结影响团队效能的所有因素,并探讨这些因素之间是如何相互作用,及对团队效能产生影响。但总体而言,这些模型还停留在理论层面。虽然学者们归纳出许多影响团队效能的变量,并没有告诉我们如何测量这些变量,以及这些变量是如何影响团队效能的各个维度的。应该说,以团队为样本进行实证研究确实有着不小的难度,但在过去的几十年中还是有一些学者对团队效能模型3第4期刘宁等:团队效能经典模型评述进行了实证研究,下面介绍两个重要的实证性模型。四、团队效能的实证研究1.Gladstein的团队效能模型Gladstein遵循IPO的理论框架提出了团队效能模型(图5),其中输人因素包括两大类因素,分别为团队层面(包括团队特征和团队结构)和组织层面(可获得的资源和组织结构)的因素。团队互动过程也包括两大类因素,团队内部过程(如沟通、支持度、冲突、个人投人等)和界面管理。任务特征在团队互动过程和团队效能关系中起到调节效应[14]。而团队效能则采用“绩效”和“满意度”两维度测量的方式,其中绩效使用“销售收人”和“自我评价的绩效”两个指标来衡量,满意度使用对团队的满意度和在满足顾客需要方面的满意度以及对工作的总体满意度来衡量。研究者以100个销售团队为样本展开了调查,通过一手数据对模型进行了验证,实证结果表明自我汇报的团队效能(包括自我评价的绩效和满意度)受到团队互动过程、正式的领导关系、培训和团队成立时间的影响。团队互动过程确实会影响团队成员的满意度,但与销售收人之间并没有显著的关联。研究者指出可能的原因是投人因素对销售收人的影响存在时滞,建议日后的研究在测量时考虑时间因素。团队结构角色与目标的明确性特定的工作规范任务控制团队规模正式的领导关系团队特征专业技能人员多元性团队成立时间工作年限可获得的资源培养和技术性咨询市场资源组织结构团队奖励制度监督控制机制团队效能绩效满意度团队互动过程内部过程坦诚沟通支持度冲突对战略的讨论个人投人界面管理任务特征任务复杂性环境的不确定性互依性图5Gladstein的团队效能模型2.Campion等人的团队效能模型Campion等人通过回顾以往团队效能的文献,将影响团队效能的团队特征分为5大类19个因素纳人到研究中,包括工作设计、互依性、团队构成、环境和团队运行过程5类因素(图6),于1993年和1996年分别深人一个大的金融服务机构针对80个普通员工团