企业流程再造理论研究综述

企业流程再造理论研究综述摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述；发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容1.关于流程再造的概念研究1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。业务流程再造是企业再造的核心。马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。对多数企业而言,并不需要对全程流程进行重建,而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投资也可以实现管理优化。有的企业虽然重新设计出一套先进合理的流程，使企业暂时成为世界级企业,可成功却转瞬即逝,企业不得不再次考虑是否要改变流程。郑燕（2001）的观点是由于业务流程再造作为企业跳跃式的变革,它所聚集的能量确实能使企业在短时间内向前迈进一大步&但企业的发展是持续型的发展,它只能在急剧变化的市场竞争中不断改善自己。而据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，为什么企业再造理论让很多的企业都愿意去试一试呢？随着社会的发展，难道就没有其它的方法来解决企业的生存或者竞争吗？周荣辅（2006）认为如果企业传统的经营管理模式不改变,即使采用了先进的技术,也不会对企业的效益有根本性的帮助。企业都希望通过变革或者管理达到有效、高效、适应。薛爱玲吴金珠（2003）认为业务流程再造就是对企业流程、组织结构、文化等进行重新设计塑造，通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单#或合同$，形成以订单或合同为中心、上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务流，使所有业务活动的片段连结成一个完整的整体，以适应客户的需求，从而提高企业的竞争力。流程再造提出了与以前解决思路完全不同的思路，它是从企业内部寻找提高效率的突破口，我们可以站在企业的外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须漾起枝节。过程如果不合理，就从新设计企业流程。使企业更高效，更快速化。2.关于企业再造的实施研究刘春平（2006）一文中认为：企业可以把BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念改造、流程再造和组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。李桂艳（2005）认为企业流程再造有一定的基本原则，首先是以流程为核心，一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程。其次是坚持以人为本的团队式管理，这是由组织所担负的任务所决定的。最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。陈达夫认为（2009）通过流程再造，应尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混乱不堪的管理现场和作业现场变得整齐有致，将管理活动系统化和层次化。李宇鹏（2005）认为在进行BPR时,忽视现有的流程风险是很大的。部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验,以至于有重犯过去错误的危险。事实上几乎还没有哪家企业能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。值得注意的是,在BPR里没有绝对的正确与错误。我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。这是要在对现有流程有相当程度的理解的基础上,才有可能实现的。BPR成功与否取决于新流程设计和实施的好坏。我们必须认识到:效益来自变革,而变革难于实现,组织通常都倾向于保守。因此,必须设法把对变革的阻力转变为积极的参与,这要从项目实施开始做起,决不能留待项目结束阶段才做。所以,有必要把握BPR的总体过程。一个企业要实行业务流程再造，其实并没有一个统一的模式，最基本的原则是从企业的实际出发来重新安排业务流程。几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是梅洲巅(2003)一文中提到根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采用的BPR方法进行的归纳和总结，可以看出多数BPR方法都可由以下七个阶段的工作来概括。设计远景，启动项目，流程诊断，设计新流程，实施新流程，流程评估，持续改善。按照上述的七步法，BPR可以有规划地进行。但这并不是说，照此办理就一定会使BPR成功。BPR类似一个乐队用一种全新的风格来演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足。张新国（2003）认为：实施企业流程再造的关键在于团队精神，这就要求团队中的每个成员在人格上都必须是平等的，为了实现平等，就必须充分发挥民主的作用。他所说的民主是通过信息化实现的，打开公司网页，可以发现生产计划、科研经费、任务指标等大事。这样才能保证流程再造能够最大限度的实施。类似的观点还有洪丽萍（2010）公司如何挑选和组织实施再造的人乃是再造取得成功的关键，他建议组建富有层次性的再造团队。金中华（2005）认为企业再造实施过程中必然形成四新工程，其一是再造协调新流昱程的新文化，其二是再造匹配新流程的新组织，其三革故鼎新再造新流程，其四是再造与新流程配套的新机制。而黄洪业（2009）则认为企业流程再造有四大基础：流程再造以客户为中心，流程诊断找到客户服务差距，以信息技术为快速反应平台，全员参与强化培训，只有在这四个基础上才能更好的实施流程再造。胡昱（2003）把流程再造提到了一个战略的高度，他认为流程再造战略是基于企业内部资源、能力的积累为基础的一种战略,也可以认为是一种企业核心竞争力的模式。它不仅仅只是业务流程再造,而是整个企业的再造。用海尔张瑞敏的话来概括,企业流程再造作为“一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动”,是企业经营战略的基本导向,它以“市场链”为核心,不断满足用户个性化需求,创造用户个性化的产品。一手抓住用户需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,通过流程再造把这两者结合起来,以最快速度满足市场需求。虽然实施的原则方法有很多，但是我们不能照搬，因为企业或者组织是动态的，它不是一成不变的。之所以成功例子的较少，我认为无论是以变应变还是以不变应万变都是相当难操作的。有可能理论上行得通，但是由于涉及到人这个变的因素，实际上就可能失败。3.关于企业流程再造的障碍及对策研究虽然企业再造理论对企业的效益有很大的帮助比如：Ford汽车公司、AT&T、IBM、海尔。随着企业流程再造的应用，许多学者也发现了它的缺点。现在,许多企业都认识到了再造的必要性和紧迫性,试图通过再造来对企业进行一个翻天覆地的变革,以应对快速变化的竞争环境。但是,尽管我们经常能从一些大型的交流会上,或者公司的内部会议上听到人们提到流程再造的概念,可是要想获得流程再造的成功也不是轻而易举的事情,因为它有很多需要克服的障碍。吴俊军、黄培伦（2002）认为有认识障碍、技术障碍、组织障碍、文化障碍。于军（2000）认为企业流程再造成功必须有两个保障，其一是人力资源和组织的保障，再造团队是再造工程的基层组织,提出创意和计划并加以实施,他们是真正的管理创新者；其二是有效的激励机制，为了保证业务流程再造成功,管理人员必须设计出基于团队产出的激励机制。激励机制设计的重点应放在对团队的激励上,而不仅仅是补偿个人的努力。如果激励直接和个人的业绩挂钩,团队中的合作和协调将会受到严重的制约。邹萍全介（2003）认为在进行业务流程再造时存在以下缺陷：业务流程再造从某种程度上讲违背了人本管理的思想；业务流程再造只盯住企业内部，而不考虑企业外部，也不考虑企业的未来发展；许多公司在进行业务流程再造时只是用现代信息技术去改造业务流程，把现有的业务流程信息化，或只是进行了小的改动，而没有对业务流程进行彻底的重构。刘力卓（2003）提到对于相当数量的我国企业来说，将BPR理论付诸现实却是一件十分艰苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。国有企业实施BPR过程中常碰到以下几方面问题：企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是治理思想上的革命，而不是治理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。陈亭陈俊芳（2001）认为业务流程再造一般适用于以下3类企业：问题丛生的企业，这类企业问题丛生，除了进行流程再造外，别无选择。他们认为我国许多正面临退市的上市企业在进行企业重组时，不妨同时考虑进行业务流程再造以更好的改善公司的业绩；目前业绩不坏但却潜伏着危机的企业，这类企业就当前的财务状况来看还算令人满意，但是展望前景，却有“风雨欲来”之势；正处于事业发展高峰的企业，这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越对手。张丹认为企业在实施流程再造时会存在以下关键性问题，领导对实施流程再造不能始终坚持，他们在对业务流程改变的时候只是简单地“合并同类项”,而没有强调对原有流程进行增值、创新和突破；员工无法认识流程再造的必要性由于流程再造都是自上而下开始的,往往中低层员工不能认识流程再造的必要性和紧迫性,影响了流程再造的实施和效果；过多依靠计算机软件完成业务流程再造任务，信息技术部门人员只能是流程再造的参与者,而不能成为执行者。同时黄卉、彭龙（2009）认为可以以内部市场化推动大型企业再造的方法来解决再造难题：首先在公司内部要建立要素市场和产品市场,然后围绕企业的内部市场化重新设置自身的组织结构,编写再造之后的运营流程,对各部门在内部市场的定位和职责进行定义,建立内部转移价格形成机制,确定市场责任无缝传递的链式结算体系,并最终形成内部市场管理的体系。综上所述：在实施流程再造过程常