搜索
第五章危机公关质检总局通知大众公司实施召回解决DSG故障2013年03月16日12:30质检总局网站•质检总局新闻发言人李元平今天表示：大众公司如果不履行法定义务，质检总局将责令召回。•2012年3月以来，质检总局一直对大众DSG变速器动力中断故障问题进行跟踪调查。在开展缺陷调查和多次约谈督促下，2012年5月，大众公司将DSG变速器质量担保期延长到10年或者16万公里。同时，质检总局重点对动力中断问题开展了缺陷调查，先后征集故障信息1万余条，回访用户3000多名，开展现场调查12次，并对掌握的DSG故障件进行缺陷工程分析，组织专家论证7次，基本认定DSG变速器存在缺陷，导致动力中断，会产生安全隐患。2013年2月27日，质检总局再次约见大众公司，要求大众公司采取召回措施，尽快解决DSG故障问题。3月16日，质检总局依法通知大众公司就DSG变速器动力中断故障问题实施召回。大众公司如果不履行法定义务，质检总局将责令召回。[案例介绍]可口可乐公司的危机公关1999年6月14日比利时有40名小学生因饮用可口可乐饮料出现食物中毒症状，比利时卫生部当天就宣布停止销售可口可乐饮料以及矿泉水等可口可乐公司出产的新产品，并要求将已经上市的所有可口可乐饮料产品收回。继比利时之后，卢森堡、荷兰、法国也先后决定停止销售来自比利时的可口可乐。事件发生后，可口可乐公司在美国亚特兰大的总部却保持沉默，直到一个星期以后，于6月22日、可口可乐公司总裁维思特才出面亲自向比利时消费者公开道歉，并保证以后不再发生类似事情，但为时巳晚，因为中毒事件给公司带来恶劣影响，给品牌形象带来的损害没有在最快的时间、最小的范围内将之控制在最低限度，仅比利时和法国就有8000多万瓶可口可乐产品被退回，直接损失达6000万美元，早在6月14口中毒事件发生之前．比利叶已经有30多名小学生在饮用可口可乐后感到头晕、恶心，当时比利时可口可乐公司在收回250万瓶已上市的可口可乐后，根本没有引起足够的重视，更不用说公开承担责任。中毒事件阴影中走出不久的可口可乐公司又遇到新难题。2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为“秘密报告指控甜味剂”的报道，该文指出包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前正在使用一种在汽水中广泛使用的甜味剂——阿斯巴甜。而根据一份刚刚解密的美国全国饮料协会的研究报告，“阿斯巴甜”能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响大脑的正常工作。另外，它还会改变消费者的行为,诱使消费者进食更多的这类饮料。这则消息很快出现在互联网上，然后又以极快的速度传播到全球各个角落的电脑屏幕上。中国的媒体纷纷报道此事，要求可口可乐公司出面澄清这件事情，可口可乐公司决定于3月1日晚举行新闻发布会，由中国的可口可乐(北京)公司的副总裁鲁大卫主持。在新闻发布会上．鲁大卫强调说，在中国生产和销售的可口可乐系列饮料中均未使用“阿斯巴甜”，特别是红色罐装的可口可乐饮料中使用的是天然蔗糖,根本没有使用任何人工合成甜味剂。可口可乐产品中使用甜味剂的只有白色罐装的“健怡可乐”，而“健怡可乐”也没有使用“阿斯巴甜”，而是采用了甜蜜素和糖精钠两种甜味剂，并在包装上标明了这两种成分。为了给自己的说法提供旁证，鲁大卫先生还出示了一份美国全国饮料协会于2月28日发给英国(星期日泰晤士报)的声明，声明指(星斯日泰晤士报)报道引用的报告中提出的问题早已经过科学研究证明并不存在，而且“阿斯巴甜”已被全球200多个国家批准使用。至此，真相大白于天下，一场虚惊烟消云散。可口可乐公司首先在时间上打了一个大胜仗。第五章危机公关第一节公共关系危机的特点及发生危机的原因一、公共关系危机的含义•所谓组织公共关系危机，是指组织与其公众之间因某种非常性因素引起的表现出某种危险的非常态联系状态，它是组织公共关系状态严重失常的反映。二、公共关系危机的特征1.必然性和偶然性:危机的必然性是指危机不可避免，即只要有公共关系就会有公共关系危机。危机的偶然性是指危机的爆发往往是由偶然因素促成的2、突发性与渐进性:组织的危机总是在意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，它具有突发性特征，也具有不可预测性，但是从本质上来讲，公共关系危机的爆发是一个从量变到质变的过程。3、破坏性与建设性“危机，即危险加机遇。”第五章危机公关第一节公共关系危机的特点及发生危机的原因三、公共关系危机产生的原因•企业内部环境原因1．自身素质低下2．管理缺乏规范3．经营决策失误4．法制观念淡薄5．公关行为失策–(1)策划不当，损害公众利益–(2)公共关系活动缺乏必要的准备–(3)面对公众的摩擦纠纷，反应不当，酿成危机–(4)忽视公关调研，损害企业声誉第五章危机公关第一节公共关系危机的特点及发生危机的原因三、公共关系危机产生的原因•企业外部环境原因1．自然环境突变–自然灾害和建设性破坏2．企业恶性竞争–恶性竞争即不正当竞争，是指在市场经济活动中，违反国家政策法令、采取弄虚作假、投机倒把，坑蒙诈骗手段牟取利益。损害国家、生产经营考和消费者的利益，扰乱社会经济秩序的不良竞争行为。3.社会公众误解–公众对组织的了解并不是全面的，有的公众会因获得信息的缺乏或专听一面之词对组织形成误解。4．公众自我保护5、全新媒体出现第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理一、预防危机1.要做好危机预警工作2.要做好危机的预控工作。二、危机处理的原则1.预测的原则2、实事求是的原则3、应急的原则4、积极行动的原则5、勇于承担责任的原则第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理[案例介绍]“三菱帕杰罗事件”大事记1．2000年9月15日宁夏回族自治区地矿厅司机黄国庆发现三菱帕杰罗v3l越野车在正常行驶中制动突然失效的安全质量事故。2．2000年9月29日三菱公司接到中国国家检验检疫局的通知，着手对其产品进行质量检验。[结果]3．2000年11月三菱汽车公司通知其在中国的特约维修服务站对帕杰罗v3l、v33进行检查，发现刹车管磨损的进行更换，没有磨损的调整刹车管和感载阀的位置。4．2001年2月8日中国国家检验检疫局发布通知停止对三菱帕众罗V31、v33的进口。5．2001年2月9日各大新闻媒体和知名网站开始报道车被禁消息，并相继推出专栏标题。6．2001年2月10日客户开始到特约维修站进行检修。7．2001年2月11日部分车辆更换刹车管。8．2001年2月12日三菱公司公开通歉，宣布召回帕森罗V31、v33两款车；中国消费者协会提出五点意见。9．2001年2月13日成都、上海等地消协接到消费者对三菱汽车的投诉。10．2001年2月17日“帕杰罗受害者陆慧事件”成为舆论关注焦点。(注：“陆慧事件”——2000年12月25日晚，一湖南司机在驾车时，因刹车失灵，撞到行人陆慧的腰部，使她头骨裂开，脑部严重挫伤，昏迷不醒。)11．2001年2月23日三菱公司以“中方配合不力”为由，公布了仅“对受害者陆慧提供‘道义上支持’12万元人民币(受害者两个月的医疗费)的赔付方案”，一时间舆论哗然。12．2001年3月6日中国国家进出口商品检验局等四部门公告停止进口三菱帕杰罗两车型。13．2001年3月9日西安消费者刘文红等4人以损害赔偿为由，正式向北京市第二中级人民法院递交起诉状，将日本三菱汽车工业株式会社告上法庭。第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理三、危机处理的一般程序第一步：采取紧急措施1．成立临时专门机构2．迅速隔离危机险境3．控制危机蔓延态势第二步：积极处置危机1．调查情况，收集信息2．辨识危机3．危机处理的基本对策–组织内部对策–受害者对策–对上级主管部门的对策4．分工协作，实施方案5．评估总结，改进工作第五章危机公关第二节公共关系危机的预防与处理四、危机中的传播工作1、危机传播方案2、处理好与媒体的关系五、组织形象的宣传1、树立重建组织良好形象的强烈意识2、重建企业形象的目标3、采取建立良好形象的有效措施案例:中美史克公司的PPA风波2000年11月16日上午，天津市卫生局突然电传天津中美史克药业公司：鉴于国家药检部门在其生产的“康泰克”及“康得”两种抗感冒药品中检测到了可能使人产生过敏反应、心率失常等不适症状的PPA成分，要求该公司立即停售一切含有PPA成分的药物。紧接着，中国国家药品监督管理局负责人紧急召开媒体会议，并发布公告，告诫患者应立即停止服用所有含有PPA成分的药品制剂。这就意味着史克公司生产的康泰克和康得两大拳头产品必须立即退出市场，公司的经营业绩将急剧大幅度下滑。这场骤然而至的市场风暴，顿时将企业的决策管理层推向了危机的前台。于是，一系列围绕紧急应对PPA事件的危机决策及危机管理活动在中美史克公司迅速拉开了帷幕。1案例:中美史克公司的PPA风波(一)中美史克公司的高层管理者在接到传真及有关禁令后，立即意识到了这是一场事关企业大局的严重危机事件，不仅将直接关系到公司康泰克、康得两大品牌的生死存亡，而且也关系到公司声名显赫的公众形象，更关系到公司其他品牌产品的营销前景，故必须予以高度重视，并谨慎处理。于是，公司利用其强大的人力资源优势，迅速成立了由公司总经理杨伟强先生亲自挂帅，另有9位公司高层经理及主要部门负责人参与的危机应急中心，并由10余名其他工作人员协助负责其间的协调工作。随后又将应急中心细分为4个危机管理小组，各小组各司其职，分工合作：2案例:中美史克公司的PPA风波1．危机管理领导小组。该小组实为危机应对的中枢，负责统一领导、统一基调、统一口径、协调指挥，处理异常情况，避免出现混乱局面。一句话，该小组的基本工作即是对事件进行总体把握和宏观调控，并予以系统导向。2．沟通小组。该小组将起到保障公司内、外部信息及时沟通的桥梁作用，做到对内外上下通达，保证信息畅通无阻。具体地讲，其职责就是负责收集外部各界对危机事件的各种信息反馈，然后将之以最快速度传递给公司决策层——危机管理领导小组；同时，也将公司危机管理领导小组做出的相应决策有效地发布给公司的内、外各界。3案例:中美史克公司的PPA风波3．市场小组。该小组负责督促公司内部的各级研究开发部门加快新产品的研发工作，努力缩短新一代产品的研制周期，以便用最快的速度将危机中涉及到的“问题产品”更新换代，使企业尽快走出品牌危机的阴影，降低事件带来的损失，重塑企业的品牌形象。4．生产小组。该小组负责企业内部生产管理的组织、协调工作，解决好“问题产品”——康泰克、康得的停产与中间产品的处理问题，同时还负有加强新一代产品产前筹备工作的职责。4案例:中美史克公司的PPA风波(二)事件发生后，史克公司的危机管理层迅速意识到：虽然这次危机是由国家药检机构下达的命令和发布的信息直接引起的，而且对权威部门的认定纵然有“争议”(如PPA的危害性究竟如何等)，但企业也不宜立即持反对态度，冒与之不合作而受到严厉惩处的风险，更何况与之论争胜算的可能性还很不确定；同时，公司作为国内感冒药药品行业的领头羊，其康泰克、康得两大产品的市场占有率均很高，且又身为中外合资企业，若处理不当，必定成为众矢之的，不但解决不了问题本身，反而有可能折损这10多年来苦心经营建立起来的公众形象，而且势必波及到企业其他产品的市场销路，使公司的经营业绩进一步下滑，受损面和受损额度都将进一步扩大，这或许将成为使公司陷进恶性循环的直接诱因。5案例:中美史克公司的PPA风波(二)因此，从公司方面来看，显然宜采取积极的配合态度，同时充分重视媒体的导向作用，根据事态的发展，妥善处理好这场突如其来的企业危机。于是，危机管理领导小组明智地把本次事件的处理工作基调确定为积极配合、多方协调、谨慎从事。接着又在11月16日下午发布了危机处理的工作纲领(请注意这里的时间记录，颁发“工作纲领”与接到主管部门的电传之间只有半天之差!兵贵神速，“商场如战场”这一亘古不变的至理名言在这里再一次得到了最充分的体现)：①向政府及媒体表明立场——坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；②通知各地经销商和客户，立即停止上述两种产品的销售；③取消相关合同的执行；④停止一系列有关两种产品的宣传和市