团队梦工场(厦门)

中国软实力研究中心版权所有——如何亲手打造一个梦之队团队梦工场团队执行力不够上班跟上坟似的老板总在郁闷员工总是哀叹沟通协作不足，已经成为企业流行病？创新举步维艰，正在堵塞公司的未来变革久推不动，究竟是谁谋杀了主动性变革久推不动，究竟是谁谋杀了主动性每天你所面对的是每天你所面对的是团队还是团伙救火还是纵火勾结还是凝结造桥还是造墙中流砥柱还是中部塌陷？每天你所面对的是？中流砥柱还是中部塌陷Fact与此相对的事实是与此相对的事实是在任何一个卓越组织背后，都有一支令外界称羡的梦幻团队；不论一个行业平均发展水平如何，总有个别团队创造出超越常规的业绩。欢迎进入团队梦工场针对成长型企业中高层管理者领导力提升而设计；来自GE、维珍、迪斯尼、联想、阿里巴巴、海尔、万科、蒙牛、阿芙甚至湖人队、铁木真的最佳实践；帮助企业管理者绘制一张通往卓越管理的“大地图”；从实务层面出发，提供最行之有效、易于应用的团队管理工具。欢迎进入团队梦工场帮助企业管理者绘制一张通往卓越管理的“大地图”；从实务层面出发，提供最行之有效、易于应用的团队管理工具。针对成长型企业中高层管理者领导力提升而设计；记住五个字母，你就能芝麻开门团队梦工场：从DREAM开始DREAM原理DREAM造梦机制DNA基因解码Result绩效引导Metabolize新陈代谢Action标准动作Excite实时激励DREAM原理的内核：造梦机制梦愿景与共同愿景从现实推导未来还是从未来拉动现实共同愿景的三种表达目标型愿景挑战型愿景描述型愿景Vision:提供动力、向心力和凝聚力DREAM原理的内核：造梦机制目标型愿景在2002年成为1250亿美元的公司(WalMart,1990s)成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(SONY,1950s)成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Citibank,1915)成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Boeing,1950s)让每一个书桌上都能有一台个人电脑（Microsoft,1980s）DREAM原理的内核：造梦机制挑战型愿景打跨RJR（英美烟草公司）成为烟草行业第一（PhilipMorris,1950s）制服阿迪达思(Nike,1960s)我们要摧毁雅马哈(Honda,1970s)DREAM原理的内核：造梦机制描述型愿景在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使其既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(GE,1980s)让天下没有难做的生意（阿里巴巴，2001）企业愿景人文化：让每一个造车的人都买得起车福特制定的愿景目标（1910年）普及汽车（democratizingtheautomobile）HerryFord对目标的愿景描述（vividDescription）“我将为一个伟大的目标制造每一辆汽车…它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光…那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事…为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”一家公司的愿景：改变了一个产业、一个世纪、一个时代最佳实践DREAM原理的内核：造梦机制铁木真的管理学在铁木真与成吉思汗之间，究竟隔了多少个企业家？公司愿景，与我有关——大共有制实验(从JS到MN到XM)简单不粗暴——同步增长最大化造梦是重要的但更重要的是让梦成真的机制最佳实践DREAM原理之一：D——DNA基因解码战略的起点是客户，管理的起点是人性我们的管理之所以低效，是因为冰山定律知己知彼的管理工具：绘制“标准像”HW的案例：胸怀大志，一贫如洗DREAM原理之二：R——RESULT绩效引导反馈依赖症蔓延的时代时间刻度之变：电视剧一代大战网游一代•独生子女•网络游戏•电子设备•环境突变DREAM原理之二：R——RESULT绩效引导绩效考核与绩效管理是一回事吗？KPI设计：KPI引导改变人们为什么排斥绩效面谈DREAM原理之二：R——RESULT绩效引导反馈的黑洞：绩效面谈的5W1H•WHO：绩效当事人是谁？你会怎么描述他/她的行为风格？•WHAT：这次绩效面谈你希望解决什么问题？他/她本人希望解决什么问题？•WHY：他/她为什么会有这些问题？（你确定你们真的共识么？）•WHEN：在什么时机面谈最恰当？谈多长时间呢？•WHERE：在什么地点面谈最恰当？5W：1H：•HOW：HR排期——充分准备——发问/聆听/确认/表达——聚焦行为——正引导——确认目标——确认资源——HR备案DREAM原理之二：R——RESULT绩效引导反馈的黑洞：绩效面谈的5W1H1H：第一步：明确目的——暖场；说明会谈的目的/步骤与时间；第二步：员工自评——谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价——业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足要举事实；第四步：讨论与确认评价结果——明确告知考核结果，与员工达成一致；第五步：针对不足行动改善计划——就能力不足达成共识；制定能力改善计划；第六步：确定下个周期工作目标——下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认——认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档。现场工具：绩效面谈七步法被面谈人姓名所在部门职位面谈人职位面谈时间面谈内容A、上月主要工作成绩？哪些方面做的好？（工作或个人能力提升方面，有数据结果、行为或事例）：1、2、B、上月工作中存在的主要问题？哪些方面可以做的更好一些？（工作或个人能力提升方面，有数据结果、行为或事例）1、2、C、下月工作目标，需要集中努力改进的方面及具体行动和措施？1、2、D、下月需要得到的支持与帮助？1、2、是否做了绩效考核项得分的沟通□是□否被面谈人意见：面谈人意见（给予被面谈人的建议及改进推进事项）：面谈人签字被面谈人签字基本版绩效面谈表格DREAM原理之二：R——RESULT绩效引导•KIMLEY公司：每年2000笔“50块”现场奖金•RYPPLE软件：匿名反馈软件•美泰公司：热情赞扬计划（电子证书换咖啡）•博雅公司：非正式组织博友帮（解构科层制的情绪经营）最佳实践：关于绩效引导的微创新DREAM原理之三：E——EXCITE实时激励玩公司的秘密武器激励设计三要素贪嗔痴周期管理三组合短中长最佳实践：DREAM原理之三：E——EXCITE实时激励激励的雷区：团队士气从何而来Q12Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？DREAM原理之三：E——EXCITE实时激励最高管理层中层经理一线经理员工0%0%60%50%40%DREAM原理之三：E——EXCITE实时激励最低成本的激励赞赏赞赏的一个最重要的作用是：让优秀的行为重复出现1.行为：具体明确地指出下属优秀事迹与行为细节2.影响：说出这些表现所带来的影响与贡献3.优点：说明下属行为体现了哪方面的优点和品质4.鼓励：鼓励他（们），告诉他（们）为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持你会表扬人么？DREAM原理之三：E——EXCITE实时激励风险最大的激励批评1.指出行为：批评首先要指出行为，批评的对象是行为，而不是人2.说明影响：要明确说明对应的行为造成了哪些不利影响和后果，才能令人承担责任。3.明确改进：批评的目的是为了补救问题，必须有明确的改进目标和标准你会批评人么？DREAM原理之四：A——ACTION标准动作为什么“动作”如此重要？传统组织的崩溃与成熟员工的稀缺DREAM原理之四：A——ACTION标准动作管理有章法：将任务变成目标任务目标指定担当的工作和责任想要达到的境地或标准确立What——做到这样的程度？你应该做的事情：界定正确的结果将指定担当的工作任务转化为最后可验收的标准确定正确工作目标的关键步骤：了解Why——为什么要做这件事？原因？背景？目的？数量质量时间成本工作有手法：将目标变成动作DREAM原理之四：A——ACTION标准动作授权等级属下的情形交付工作的方式1属下是新手，经理要对结果负责。先分析情况。把所有事实都汇报给我，我来决定如何做。——按我说的做2属下已经受过训练，经理想知道他分析问题和解决问题的能力。界定问题所在，先拿出可供选择的方案和每一个方案的优劣势分析。然后推荐给我来批准。——推荐我决策3经理对下属有信心，但不希望在他没批准前属下采取行动，因为这是上级的指令，或者是因为经理要在属下行动前与其他人沟通与协调。先研究一下问题。让我知道你打算怎样做。但在我批准之前先不要采取行动。——批准再去做4经理很尊重属下的能力和判断，但只是想在属下采取行动前再检查一下。你来解决问题。让我知道你打算怎样解决这个问题。我没说“不”你就放手去干——可以开始做5经理对属下有充分的信心，认为在采取行动前没必要再做辅导和咨询，但希望知道事情的结果。你自己采取行动来干吧。让我知道你的进度。——通告我进度6经理对属下有完全的信心，属下被赋予全权来采取必要的行动，不需要向经理汇报结果。你自己采取行动做吧。如果没必要不用向我汇报。——尽管放手做应对不同员工，交付工作的等级不同DREAM原理之四：A——ACTION标准动作训练有心法：将动作变成本能在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。GE公司的一项调查结果：DREAM原理之四：A——ACTION标准动作训练有心法：将动作变成本能使用是最好的培养吗？员工训练五步法说明目标、讲解规律-你说他听示范-你做他看练习-他做你看总结-他说你听反馈-你说他听DREAM原理之五：M——METABOLIZE新陈代谢百年老店为什么能够英才辈出？如何度过艰难的“排异反应”？新陈代谢是企业的生命体征新陈代谢三大工具最佳实践强制排序继任计划素质模型EMS非物质性奖励回报检验标准自我评估经理评估内部简历业绩回顾与员工交流360度评估晋升培训GE人才曲线继任计划表挑战性任务这两个步骤的精确落实是战略HR的基础三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报这两张图表的形成说明战略HR管理的完成GE员工业绩评估和员工发展体系GE人才战略曲线期权奖励100%100%50-60%无重用A类培养B类去除C类模范人物业绩领先正常群体边缘人物低效率者A类型B类型C类型人员比例10%80%10%GE继任计划表现任合格后备人选现任后备人选CEO姓名-级别名称级别职称职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名1-2年后合格者已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名名称级别职称GE领导人应具备的关键素质——4EEnergy活力Energizer鼓动力Edge锐力Execution实施力巨大的个人能量——对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、