团队概论

第一章团队概论一、团队的发展史60年代初期，美国宝洁公司（P&G）开始运用团队管理。70年代，美国通用汽车（GM）积极进行团队实践。80年代，福特汽车（Ford），摩托罗拉（Motorola），通用电信（GE），波音公司（Boeing)。90年代至今，团队成为世界最热门的话题。第一章团队概论二、团队产生的背景企业面对的外部竞争加剧新一代管理要求的差异工作生活质量运动的结果其他运用团队的原因如：增加生产力、改进品质、降低成本、降低人事流动和旷工率、减少纷争、促进革新、增加组织的适应能力和弹性等。第一章团队概论三、团队的定义团队的定义是：由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法相互承担责任的人们组成的群体。团队是完成某项任务的手段，团队是“人”，而“人”决不是可简单应付的。达成目标及讲求方法离开了对“人”的把握根本就无从谈起。第一章团队概论四、团队基本要素和特点不大的规模互补的技能技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策的技能人际关系的技能共同的目的和业绩目标共同的方法相互的责任第一章团队概论五、团队的类型职能型团队跨职能型团队项目团队自主型团队轮班型团队多元文化型团队虚拟型或远程型团队第一章团队概论六、团队建成的阻力对工作的传统看法和态度不信任感影响中阶经理人升迁的机会缺乏同情心和了解管理阶层的抗拒第二章通向团队之路一、团队建设的过程形成期1.确定团队在组织中的位置要确立团队与企业内部职能部门的关系要确定企业内部各团队之间的关系2.为团队进行内部结构设计动荡期1.团队成员之间的矛盾2.经理人的矛盾3.团队规则与企业制度之间的矛盾第二章通向团队之路规范期1.相互合作的成员2.逐渐被说服的经理人3.调和的企业制度运行期这是一个出成果的阶段，在这个阶段中，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持。大家高度互相、彼此尊重，整个团队在实践中更加成熟，工作也更富成效。第二章通向团队之路二、最初的怀疑、不确定和排斥管理阶层憎恶即将来临的改变，而且觉得倍受威胁员工没有能力，也不够格来承担改变的重大责任？三、逐渐了解到新制度的可行性经理们认为可以让员工与客户直接沟通主管了解到上对下的权威未必能有效控制员工的行为辅导员辅助技巧重在问问题，而不是给答案第二章通向团队之路四、与新角色做最后的斗争辅导员的角色并不是与个人共事，而是与团体合作这个团体是他的，如果团体失败，也等于是他失败了五、学习新语言如果第一个反应是再回头当领班，那我们就失败了他们花了很多心血去发展及演练有效扮演辅导员角色所需的语言第三章团队中的角色与行为模式一、团队中的角色与职责角色认知角色冲突和角色模糊团队成员的基本角色与职责团队会议中的角色领导、顾问、会议主持人、观察员、记录者第三章团队中的角色与行为模式表团队角色角色职责特征主席阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信左右大局者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策有较高的成就，极容易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛内线人提出建议和新观点，为行为过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明测/监评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动公司工人把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队工人为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用资源调查者介绍外部信息，与外部谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程历和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望第三章团队中的角色与行为模式二、团队中的对话团队中的沟通策略1.把所取内部意见当作首要任务2.使用多渠道的内部联系3.鼓励双向交流4.及时反馈奖励与惩罚1.良好互动的奖惩2.订立生产目标及绩效回馈3.加薪评估和团队成员的调动第三章团队中的角色与行为模式三、团队的领导方式团队的领导方式分类1.创业型和守成型2.专制型和民主型3.任务导向型和关系导向型4.专家学者型和经验管理型使用哪一种领导方式，有以下三种因素：一是领导者和下属的关系如何？二是工作任务的结构，即目标是否清晰？成果的可测度如何？解决问题的方法正确与否，选择余地有多大？三是职位权力，即领导的职位所具有的权力大少和能使下属服从指挥的程度。第三章团队中的角色与行为模式两种典型的领导方式1.创造型的领导方式“相关原则”，即创造型的领导性在协作中信奉并且努力追求合作激励型的领导风格发展激励的策略技巧，以鼓励团队的成员努力学习和解决问题。个人需要和团队目标或责任相结合，即对于个体与团队的平衡的敏感第三章团队中的角色与行为模式2.自我管理型的领导方式一个成功的自我管理团队必须具备以下要件：基本观念是对人们回应挑战的能力乐观以待赋予员工更大的责任和权力，让团队取得大量资讯持续的训练是必要的外在的辅助非常有帮助，一般可以派一名内部的辅助者耐心、耐心、更多的耐心——终身学习观念第三章团队中的角色与行为模式四、团队的生产力的联接资讯分享我们似乎从来无法在适当的时间，适当的地点获得适当的资讯。沟通不是往往意味着资讯分享不足。更常见的情况是，这个问题是保密政策所造成的结果。提供全力投入工作的动机采取团队制度的管理阶层应创造一种气氛，使动机和纪律由个别员工本身和同伴自发形成。这才是最有效的动机形式。第四章构造企业团队精神一、团队精神的来源——共同目标共同目标是团队的核心动力企业的共同目标是企业对员工的一种利益吸引，也是对员工行力方向的一种界定，这种基于利益基础的共同目标会给员工带来源源不断的动力。没有目标的企业只会永远地处于投机和侥幸的状态中，像一只失去航标的航船。当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。他们共同承担责任，正是这种集体的责任感把他们凝聚在一起，形成强大的团队精神。第四章构造企业团队精神制定团队精神之共同目标的要求1.共同目标要实际2.共同目标要明确3.共同目标要系统4.共同目标要体现共同的利益5.共同目标要体现共同的意志第四章构造企业团队精神二、团队精神的支柱——领导人领导人的作用领导人应具备的素质1.良好的知识结构2.心理素质——忍耐力和承受力3.道德素质（一是道德品质，二是职业道德）第四章构造企业团队精神美国管理学会（AMA）调查显示：前10种让人最欣赏的品质为：（1）气度恢宏（胸襟开阔、有弹性、能包容）。（2）有才干（有能力、有效率、做事彻底）。（3）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）。（4）可靠（值得依赖、有良心）。（5）有决心（工作勤奋、有干劲）。（6）公正（客观、前后一致、民主）。（7）富于想象力（有创造力、富于好奇心）。（8）正直（可信、有人格）。（9）聪明（灵活、善于推理）。（10）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能指明方向）。第四章构造企业团队精神4.领导素质首先，要具备很强的领导动机，必须要有领导别人的意识；其次，领导人必须有决断力，在一个复杂的事情面前，有各种各样的方案，领导人要能当机立断；第三，领导人要学会启发、激励下属，培植下属改善工作态度。第四章构造企业团队精神5.人际交往素质一定的人际关系由一定的人际交往形成，立体的、全方位的社交观念已成为现代人的追求。首先，全方位的社交可以收集大量的信息。其次，全方位交往还可以提高公司知名度，起到活广告的作用。第三，全方位社交可以“化解”社会压力。第四章构造企业团队精神建立团队精神之领导班子的要求1.领导班子要统一意志、各司其职2.领导班子要学会向团队授权3.领导班子要建立规矩不互想领轧不说小话不做小事不当小人第四章构造企业团队精神三、团队精神的母体——企业文化从等级化转向平等化由分裂状态转向结合状态由独立状态向互为依靠状态由竞争状态转向调整合作状态由经验型处事方式转向勇于开拓型的处事方式第五章团队的日常管理一、网状的组织结构组织设计的基本原则如下：1.因事设职与因人设职相结合的原则2.责、权、利对待的原则网状架构极为复杂，是根据人际之间的互动、对于责任的承诺、自然领导风格及小组自行拟订的纪律形成。每个成功的组织都有一个潜在的网状架构，在此，信息的传递有如闪电一般，组织中的人们可以相互协助，完成任务。第五章团队的日常管理二、团队的领导人领导者的类型公司所需的领导人的类型：是受到团队认可、具备专业知识或经验的成员必须能协调个人活动，以达成团队一致的目标须能提出必要的目标和活动，试寻求团队成员对目标的支持与共识负责评估团队成员的相对贡献，并报告评估情形第五章团队的日常管理负责人的制度负责人是为了帮助新人进入状况并循序成长。负责人的三种类型：协助新伙伴开始工作，或协助伙伴从事新工作（起始负责人）。关切所负责伙伴的表现，使其贡献和成就得到认可（建言负责人）。使所负责的伙伴对企业的贡献得到公平的耐劳（工资负责人）。第五章团队的日常管理基本工作原则领导人工作中须遵从下列四项指导原则：努力做到公平级予员工自由，以利其成长已能有所付出，并持续不断在采取任何可能有损公司名誉或影响公司财务稳定的行力之前，须先与其他伙伴商量这四项原则能常被称之为公平、自由、奉献和吃水线。第五章团队的日常管理三、对团队的考评和奖励团队考评1.关于测评2.团队考评的独特性考评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的，对团队内部个人绩效的考评是一个复杂的过程，许多时候难以分清个人与整下团队的成果。第五章团队的日常管理3.绩效考评方法（1）业绩考评表这是一种被广泛采用的的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩，被称为业绩考评表。（2）关键事件法关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的局面记录。（3）目标管理目标管理观念特别重要和利用员工的贡献。目标管理法是一种潜潜在有效的考评员工业绩的方法。第五章团队的日常管理团队的激励1.团队激励的概述激励形式有两类：物质形式的资金、礼物、休假；精神激励如表扬、成绩的肯定、培训与发展机会。激励机制设计的一般原理主要有以下几条：及时、适度原则；实事求是原则；公平公正原则；讲究效应原则；注重法纪原则；激励与教育相并存原则。第五章团队的日常管理2.团队激励制度设计的原理要设计好一个团队的激励方案，需要考虑以下因素：（1）了解团队成员的需求（2）企业的目标（3）团队要求（4）激励方式的社会文化特征第五章团队的日常管理3.团队激励机制的设计团队在激励机制设计包括以下几点：（1）个人因素和诱导因素集合（2）分配制度（3）信息沟通团队激励机制的设计，要将企业目标体系、团队目标要求和个人因素集合起来，通过分配制度、行为规范和信息沟通的作用，实现协调一致，共同发展的目的。第六章团队学习一、团队学习的外在压力社会环境的变化组织的变化对知识作为一种生产力要素的认知知识经济第六章团队学习二、团队学习的内在动力被动动因：紊乱与危机（1）当团队的期望与实际结果出现差距时，才进行团队学习（2）团队的生存受到了威胁主动原因：直面未来，提高工作效率个体工作观念的转变第六章团队学习三、团队学习的形式深度会谈与讨论1.深度会谈的概念及基本条件深度会谈应有三个必要的基本条件：所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；所有参与者必须视彼此为工作伙伴；必须有一位“辅导者”来掌握深度会谈的精义与深构。第六章团队学习2.深度会谈的过程（1）歧见带来混乱（2）面对冲突根源（3）“大容器”中的探询（4）激发共同创造力第六章团队学习3.深度会谈的要素（1）“邀请”（2）“建设性聆听”（3）“自我观察”（4）“悬挂假设”4.讨论深度会谈一定要与讨论配合使用，这样才能产生综效，具有威力。第六章团队学习培训1.培训的程序一个完整的培训程序包括五个步骤：（1）