时间管理及团队管理

时间管理及团队管理杨乐为什么需要时间管理•信息爆炸；•竞争的压力；•对品质的追求；•寻求事业、家庭与社会生活平衡的需要；时间是什么？有什么特点？•时间是一种特殊的稀缺资源–无法伸缩；–无法停滞；–无法逆转；–无法积蓄；–无法取代；–无法再生；最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时。时间管理概念•狭义时间管理–时间管理就是个人管理，把握自己才能把握时间；–如果你不能管理时间，那么你什么也不能管理；–如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标；•广义时间管理–战略层面：制定有效的发展战略规划，是最大的时间节约；–流程层面：不断检讨和优化业务流程，可避免各种低质量的成本损耗；–组织层面：优化和改善组织结构，能够避免组织内部内耗；–沟通层面：健全沟通渠道、完善沟通文化、降低沟通成本，可避免企业内外矛盾；–授权层面：建立有效的授权模式，能够避免企业内部责、权、利不清的问题；–资源层面：在战略导向下合理分配和利用资源，能够避免企业资源浪费的问题；–会议层面：建立有效的会议文化，能够避免企业内部文山会海的问题；–学习层面：建立学习型组织，能够避免员工素质低下而造成的资源浪费；–习惯层面：建立良好的习惯，能帮助个人走向成功；–情感层面：正确对待和处理情感问题，能帮助个人走向成功；正确管理的基础是良好的时间管理。“勤奋”是否足够问题：–今天的企业是否靠勤奋就能成功？–今天的员工是否当老黄牛就可以？–劳动本身就是美德？多劳就多得？对企业的战略目标贡献大的多得！“本末倒置”现象：–缺乏信心，就故意装出非常忙碌；–在目标不清晰时经常会特别卖力；–我们往往对行动不赋与任何目的；–我们往往变成盲无目的的工作狂；结果：–只会低头拉车，不去抬头看路；–狗摇尾巴，却变成了尾巴摇狗！时间管理的目的在单位时间内比以前做更多的事？•学习判断那些是对你最重要的事；•充分的利用时间产生最大的价值；•获得更大的“效益”和更加“舒适”；时间管理的五个误区•工作缺乏计划；•组织工作不当；•时间控制不够；•整理整顿不足；•进取意识不强；时间管理的发展•第一代——公鸡型•第二代——仓鼠型•第三代——北极熊型•第四代——群狼型•第五代——熊猫型第一代：“公鸡型”•利用便条和备忘录，当日事当日毕。好处：知道自己做了那些工作；坏处：你被各种“事件”所控制。结果：–逢山开路、遇水架桥；–后知后觉，忙而无效！“公鸡型”的问题注重“事件”：•定义：所做之事均有记录。问题：•是否真正需要做这些事情？关键词：•你可能成为时间的“奴隶”！第二代：“仓鼠型”•强调日历与日程表,事先制定工作计划；好处：事先有准备，效率明显提高；坏处：你会更忙碌，可能迷失方向。关键词：–你可能会成为一个忙碌的“工兵”！“仓鼠型”的问题追求“效率”：•定义：少用时间，做更多的事情。问题：•你真正需要和追求的是“效率”吗？关键词：•你会成为一架不停工作的“机器”！第三代：“北极熊型”•先明确个人价值观与目标的关系,强调优先级，提倡对每一天进行合理规划；好处：确立了个人价值观及与目标；坏处：可能会缺乏整体的团队观念。结果：–对事件的判断取决于个人价值观。“北极熊型”的问题追求自身利益：•定义：个人价值观和利益至上。问题：•个人英雄主义时代已经过去了！关键词：•你可能会成为一个“孤家寡人”！第四代：“群狼型”•关注的重点不应该是如何管理时间，而是如何有效的管理自己;追求集体利益：•定义：先做对的事，再把事做对！强调：–以原则为重心，强调效果和效率齐头并进;–选择和确定最重要的事情先去做；–强调企业、团队、个人的均衡性；–通过改变思想来改变团队的行为。“群狼型”的基本观念要素：•先做重要的事情，而非紧急的事；•要求个人利益必须符合团队利益。关键词：•学会判断重要性与紧急性的区别。“群狼型”的问题追求集体利益：•定义：团队和集体价值利益至上。问题：•为什么英雄和伟人往往不得好死？•做人难，做人做给别人看就更难！关键词：•集团的利益与自身幸福往往冲突！第五代：“熊猫型”追求社会公益与人生价值：•定义：服务群体，同时追求人生价值！强调：•认真工作、幸福生活、劳逸结合；•服务社会、享受人生、二者均衡；•社会进步、人生幸福、世界大同；“熊猫型”的基本观念要素：•工作即是享受、消费即是创造；•追求个人利益与团队利益共存；•强调：均衡、辩证、对立统一。关键词：•学会思考怎样达到这样的境界。五代时间管理间的关系第一代：有了一个备忘录，但缺少一个计划！第二代：你有了一个计划，但缺少一个目标！第三代：你有了一个目标，但缺少团队精神！第四代：你有了团队意识，但缺少人生规划！第五代：你即有人生规划，又有社会公德心！关键词：循序渐进、逐步完善、不断进取、把握人生！时间管理的六项基本原则•明确目标•有计划、有组织地进行工作•分清工作的轻重缓急•合理地分配时间•与别人的时间取得协作•制定规则、遵守纪律SMART目标•具体的（specific）•可衡量的（measurable）•可达到的（attainable）•相关的（relevant）•基于时间的（time-based）时间四象限—分清工作的轻重缓急时间四象限—分清工作的轻重缓急愿景价值观的澄清计划、准备、预防学习、培训、休闲陪客户逛大街——战略的！重大项目的谈判紧急问题的处理重要会议或工作陪女朋友逛大街—必须的！各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、逃避性活动陪老婆逛大街——多余的!笨死了！无谓的电话、信件、报告、会议、应酬符合别人期望的事打麻将三缺一陪岳母逛大街——无奈的！时间四象限—分清工作的轻重缓急时间四象限—分清工作的轻重缓急帕累托原理（80/20原则）—合理分配时间•其它领域的80/20原则–80%的财富集中在20%的人手中；–80%的销售额是源自20%的顾客；–80%的电话是来自20%的朋友；–80%的总产量来自20%的产品；•时间管理的80/20原则–80%最佳效果的工作来自20%的时间；–20%较为次要的工作花费80%的时间；•对我们的启示–去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域；–集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题；–在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作；更有效地利用时间•“创造”更多的时间；•减少会议对时间的浪费；•有效地利用等待时间；•很好地利用旅行时间；•与上司沟通时如何更有效利用时间；•对付电话所引起的时间的浪费；•避免不速之客带来的时间的浪费；创造更多的时间•有两种方法可以创造工作时间：–早起晚睡–通过授权的技能减少会议对时间的浪费•会议前–发问有必要以会议形式进行商讨吗？–尽量减少与会人数；–当关键人物无法与会时，原则上不应开会；–为避免会议冗长，可将会议安排在午餐前或下班前；–要有明确的会议议程；–计算会议成本；•会议中–会议中等候迟到者，则等于惩罚准时者；–不要令与会者太舒服；–避免受电话或访客之干扰；–可让部分与会者参加会议的一部分；•会议后–整理会议记录发给有关人士；–跟进会议中决定的事项；与上司沟通时如何更有效利用时间•“听而不闻”的上司–应开门见山，单刀直入；–技巧性地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系；•见异思迁的上司–当他指派工作时，多作询问的工夫；–如你的工作繁多，请他为你决定完成工作的优先次序；–询问他完成工作的限时；•以你为听众的上司–尽量避免发问或对他的话语作出评论；如何避免电话引起的时间的浪费•事后回复电话的办法值得采用；•尽量将须打出去的电话集中在一起•避免电话捉迷藏的两个原则：–如果是对方的助理、秘书接的电话，务必打听何时可以联络到此人；–留话时别忘了请对方在某个时刻或期间回话；如何避免干扰•最难控制的干扰—来自上司的干扰–让上司清楚知道你的工作目标；–主动约见你的上司以减少干扰；–尽量给上司香蕉，而不是猴子；•最难推却的干扰—来自同事的干扰–如果有人找你，站起来接待他；–公司设立人人安静一小时制度；–学会拒绝；•最容易忽视的干扰—来自下属的干扰–安排固定时间供属下工作汇报；–保留固定时间供属下提出问题；–安排其他时间处理非紧急事件；•最难察觉的干扰—来自自己的干扰–学习管理和控制自己；如何与别人的时间取得协作•认清并适应组织的节奏性与周期性；•站在对方的角度考虑问题；•提前做好计划与安排；制定规则、遵守纪律•在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止；•即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标；•由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内；计划分类•按广度分–战略性计划、作业性计划•按时间框架分–短期计划、长期计划•按明确性分–具体性计划、指导性计划制定计划的步骤1.确立目标；2.探寻完成目标的各种途径；3.选定最佳的完成方式；4.将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；5.编排月/周/日的工作次序并加以执行；6.定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性；制定计划的注意事项•事先的了解–所在部门的业务定位–所在岗位的业务定位–上级主管的业务目标–上级主管对你的期望和要求–与其它相关岗位的业务接口关系•遵循5W2H原则–Why、What、When、Where、Who；–Howto、Howmach；•设置控制点（里程碑）–设置阶段性的里程碑，按时检查，及时发现问题，对自己难以解决的，需寻求外部支持；–坚持工作记录，对计划执行情况进行总结，发现和纠正偏差；计划管理－－WBS•定义–创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程；•分解方式–按产品的物理结构分解；–按产品或项目的功能分解；–按照实施过程分解；•衡量标准–是否全部分解完毕–WBS分解的所有活动是否全部定义了项目的工作–所分解的活动是否可行–是否包含临时的里程碑和监控点–WBS的分解结构是否合适–分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动–是否集成了所有的关键因素–逻辑上是否合理、清楚和简单•工具–WBSChartPro计划管理－－WBS计划管理－－PERT•定义–PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法；•前提–完成任务分解；•操作步骤–画图•用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；–估计时间•工序时间=(a+4b+c)/6（a：最乐观时间；b：期待时间；c：最悲观时间）；•倒推法：一般确定结束时间，再逐步推出各部分需要时间；•留有余地、应付突发任务；–确定关键路径•时间上的关键路径；•技术上的关键路径；–通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；–在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务计划管理－－PERT猴子和香蕉•定义–猴子：待解决的问题；–香蕉：解决问题的方法；•问题–总是有人企图把他的猴子交给你；–照顾别人的猴子会非常耗费时间；–猴子令你的生活痛苦和工作忙乱；–猴子会成为一个个“烫手的山芋”；•方法–专心去照顾你的猴子；–让别人照顾他的猴子；–把猴子交给能干的人；–团队分工合作养猴群；谢谢！