第六章公共部门危机管理

LOGO第六章公共部门危机管理——美国著名管理学家斯蒂文·芬克危机对组织、对人类就像死亡和纳税一样难以避免……只有做好应对危机的准备和计划，才有力量与命运周旋。四川大地震中，整个震灾区倒塌的校舍为6898栋。《南方周末》报道，香港慈善团体“苗圃行动”在四川所建的61所学校，以及中国青少年发展基金会在四川捐助的169所希望工程小学都没有倒塌，也没有师生死亡，其中中科院希望小学与北川中学仅一墙之隔。抗震救灾只有120架直升机，包括黑龙江的森林防火的直升机。官方‘五一二’大地震二十天后表态，陕西也是“重灾区”。北川地震8605余人遇难挪用救灾帐蓬救灾物资被抢民政部：截至2009年6月份全国承诺捐赠30亿元仅三成到账2008年7月，台湾暂不捐献10多亿新台币的赈灾资金，寻找安全渠道。谭作人成都市人，曾任《文化人》主编、民间组织“绿色江河”副秘书长。2009年2月，起草题为《5.12学生档案》的倡议书，呼吁民间对汶川大地震遇难学生校舍工程质量进行调查。2009年3月28日成都市公安其以曾经公开发表关于六四事件的文章罪名将其拘捕，并于2010年2月9日被成都市中级人民法院以“煽动颠覆国家政权罪”判处谭作人有期徒刑5年，剥夺政治权利3年。第一节危机管理概述一、危机的概念、特点及分类（一）危机的概念剑桥字典：危机即是一个时间点，可能导致所发生的情形变得更好或更坏。韦氏字典：危机是一件事情的转机与恶化的转折点。赫尔曼：危机就是一种情景状态，其决策主体的根本目标受到威胁，在改变决策之前可获得的时间有限，其发生也出乎决策主体的意料。斯蒂文·芬克：危机是事物中的一种不稳定状态。在危机到来时，当务之急是要实行一种决定性的变革。10薛谰等人：危机界定为一种决策情势，在此情势下，作为决策者的组织（核心单位是政府）所认定的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，突发紧急事件以及不确定前景造成了高度的紧张和压力，为使组织在危急中得以生存，并将危机所造成的损害降到最低限度，决策者必须在相当有限的时间约束下做出关键的决策和具体的危机应对措施。危机是在决策者的核心价值观念或根本目标受到严重威胁或挑战，需要在事态发展具有高度不确定性和有限时间内迅速决策的情境的汇聚。（二）危机的特点1.危机具有威胁性2.危机具有不确定性3.时间持续性4.危机具迫切性5.责任及自由度6.危机结果的双重性“危机是一所学校，能够使我们在困难的环境中提高驾驭复杂局面的能力；危机是一面镜子，能够使我们从艰巨的任务中发现管理的时弊；危机是一座转换器，能够使我们在特殊的境遇中端正做人的准则、处事的理念和交往的方式。”（三）危机的分类按危机事件发展的速度分类龙卷风型：指事件来得快，去得也快，而且问题解决了以后不留什么后遗症。腹泻型：这类危机事件是逐渐发展而来的，但爆发后很快就结束了。长投影型：这类事件是突然爆发，其后果却会持续比较长的时间。文火型：这类危机事件在爆发前会经历一个酝酿的过程，爆发后也需要一段比较长的时间才能逐渐化解。家庭危机组织危机全人类危机国家危机地方危机个人危机按主体分类国家突发公共事件总体应急预案国际经验将危机事件划分为不同的级别，从而采取不同的应急措施，这是各国应急管理的共同经验美国、日本、俄罗斯都有各自的分级标准分级标准事件的危害程度政府的控制能力（四）危机的分级根据《国家突发公共事件总体应急预案》，按照各类突发公共事件的性质、严重程度、可控性和影响范围等因素，将危机事件分为四级，即Ⅰ级（特别重大）、Ⅱ级（重大）、Ⅲ级（较大）和Ⅳ级（一般），依次用红色、橙色、黄色和蓝色来表示。根据“能力本位”和“重心下移”的分级管理原则，特别严重、严重、较严重和一般严重突发公共事件，分别由中央级、省级、市级和县级政府统一领导和协调应急处置工作。一般Ⅳ级的突发公共事件，表示其影响局限在社区和基层范围内，可被县级政府所控制；较大Ⅲ级的突发公共事件，表示后果严重，影响范围大，发生在一个县以内或者是波及两个县以上，超出县级政府的控制和应对能力，需要动用市级有关部门力量方可控制；重大Ⅱ级的突发公共事件，表示其规模大，后果特别严重，发生在一个市以内或者是波及两个市以上，需要动用省级有关部门力量方可控制；特别重大Ⅰ级的突发公共事件，后果极其严重，其影响超出本省范围，需要动用全省的力量甚至请求中央政府统一领导和协调应急处置工作。分级管理与应急管理组织框架图特别严重（I）严重（II）较严重（III）一般严重（IV）国家√省级√√市级√县级√级别应急层次五类企业损害假设的企业危机销售额损失财产损失赔偿责任人才损失企业形象损失瑕疵产品的发生和回收●●●因产品责任发生的法律诉讼●●●因管理不善引起的人身事故●●环境污染和公害破坏●●恐怖活动引起的爆炸●●●●●食物中毒●●●企业的火灾事故●●●●员工的工伤事故●●侵犯人权●●●企业的违法行为●●●企业的反社会行为●●企业裁员引起的危机●●●经营阶层渎职●●●危机对企业的五种损害预测引自霍士富《危机管理与公关运作》台湾超越企管顾问公司图1:媒体对企业危机类型的关注度2.61.441.321.290.590.520.520.460.350.350.330.240.190.1400.511.522.53产品质量与生产事故危机品牌与信任危机消费者关系危机财务危机竞争关系危机媒体关系危机企业价值观危机政策与产业环境危机市场营销危机员工关系危机企业领导人危机社区关系危机股东关系危机上下游合作关系危机二、危机管理和公共部门危机管理（一）危机管理史蒂文·芬克：任何有关防止危机发生的措施，都是危机管理；任何为了消弭危机所产生的危机与疑虑，而是人更能主宰自身命运的手段或措施，都可以成为危机管理。孙本初：即组织为了避免或减少危机情境所带来的严重威胁，而所从事的长期规划与不断学习、适应的动态过程；也可以说它是一种针对危机所做的管理措施及应对战略。皮尔森和克莱：组织的危机管理是以一种系统的方式，尝试以组织的成员与其利害关系者避免危机或是有效地处理已发生的危机。危机管理是组织针对潜在的或当前的危机，在事前、事中或事后，通过运用专业的危机管理技术，有计划、有处理原则、有处理流程和步骤及有组织的管理措施与应对战略，以有效地预防、处理和化解危机，以建立安全优质的工作环境。(二)公共部门危机管理1.公共部门危机管理的含义公共部门危机管理主要是对可能严重干扰社会正常秩序的公共危机事件而提出来的。公共部门危机管理是指以政府为核心的公共部门通过检测、预警、预控、预防、应急处理、评估、恢复等措施，防止可能发生的公共危机，处理已经发生的公共危机，达到减轻损失，甚至将危险转化为机会的目的，恢复和增强民众对公共部门的信任。2.公共部门危机管理的特征（1）不确定型（2）应急性（3）预防性（4）综合性（5）国际性3.公共部门危机管理的必要性（1）公共部门危机管理是提供良好的社会秩序的需要。（2）公共部门危机管理是保护公民人身、财产权的需要。（3）公共部门危机管理是提升公共部门效能的重要途径。（4）公共部门危机管理是塑造良好公共部门形象的需要。公共危机管理系统包括五大系统：指挥决策系统、执行系统、信息/参谋咨询系统、辅助系统和综合协调系统。如下图所示。立法机关监督检察审计机构保障机构公共危机管理决策机构公共危机管理指挥与协调机构公共危机管理执行机构公共危机事件系统社会（含国际）救援支持机构专业技术支持机构管理咨询机构信息系统规范与授权规范与授权促进立法预测信息预警建议监测信息调查信息信息支持管理决策咨询建议专业技术咨询建议人力财力物资技术保障行为4.公共危机管理系统三、危机管理的阶段（一）努纳梅克的三阶段论1.危机发生前负责协助组织对危机情境做出预测，并在危机发生前消弭于无形。主要是与危机有关的计划性活动：（1）危机感应系统（2）危机计划系统（3）拟定危机计划说明书（4）危机训练系统石大组织大规模消防疏散演习9月1日是日本的“防灾日”，演习共有35个都道府县的约51.7万人参加综合防灾演习，模拟应对首都东京直下型地震。据日本中央防灾会议介绍，里氏7级左右的首都直下型地震未来30年内发生的概率为70%左右。危机应变计划首先是写出危机爆发时的最坏剧本，其次是依据最坏剧本作目标的设定，第三是设计危机处理的组织，不同剧本下的危机，有不同主导的部门。最后则是拟定四个主要应变计划，即处置计划、沟通计划、形象管理计划，以及资源动员与管理计划。（根据预测性、可影响性、协商工作量区分）2.危机发生时对危机做出快速而精准的回应、妥善的处理。首先需要危机性质判定、设定危机管理目标、调整应变计划、调整组织计划。（1）危机指挥中心：决策者及其幕僚、危机处理小组、危机处理专家等三个单位所组成，包括危机小组的领导者、行政助理员、公关人员、安全联络人、政府联络人、行政支持人员、谣言控制人员、法律顾问、财务专家、医疗专家、受害人及家属的联络人、意外事件的联络人等。（2）危机资源管理系统（3）危机情境监测系统一般危机处理小组组成及职责架构成员职责及工作分配总指挥1.监控整体事件的发展2.主持会议3.驻守指挥中心监督各部门运作执行秘书协助总指挥联系并处理小组事务发言人负责对内、对外发布讯息，并处理媒体报导相关事宜辅导官1.辅导及跟进情绪受影响之人员/家庭2.预备“危机锦囊”执行官1.事项安排、人力资源调配2.指导各部门人手工作3.收集危机发生人、事、物相关资料及物品联络1.(对外)通知有关支持单位2.(对内)通知危机处理相关人员3.驻守指挥中心收发各部门最新消息法务组提供相关法律问题咨询服务协调组负责部门内外有关事务之申诉、仲裁、慰问、救助、赔偿等协调工作。公关组1.预备一切对外发放信息2.处理外界查询/采访、安排新闻会事宜应变组处理事发现场的急救应变安排医护组负责紧急医务专业之处理记录组1.收集有关部门的记录资料2.预备危机事件处理报告3.平日搜集有关的剪报其它其它支持事宜2011年12月8日早上九点多，福建省漳平市强行拆除漳平市永福路口处的房子。这是由市领导组织的一次强制拆除大行动，市政府各套班子领导到现场参加行动。就连市委书记邓菊芳、市长赖招源也到现场指挥了。在拆除过程中，一辆钩机正在拆除一栋八层高的楼房，结果楼房倒塌压在钩机上！在整个拆除过程中，劳民、伤财、共动用了3辆消防车、2辆救护车、1台吊车、1台挖掘机等机械以及公安、消防、武警官兵、医护人员等300多名施救人员，展开施救。3.危机发生后（1）加速复原工作的进行（2）成立评估系统进行评估（3）学习与危机管理的再推动（二）四阶段论1.芬克的四阶段论（1）潜伏期着重在于管理的措施，抓住潜在危机开始出现的线索或表征进行管理，防患未然。（2）爆发期危机发生。处理重点在如何采取妥善的战略来处理危机。（3）后遗症期善后期。处理重点是，如何将损伤降至最低，以及快速恢复到危机发生之前的状况。（4）解决期危机趋于末期。面对今后再度发生相同的危机，能否安然渡过是本阶段的重点项目。着重于学习的措施。2.联邦危机管理局的整合性危机管理系统（1）舒缓政策：规划足以减轻灾难损害的各种应对措施。兴建水坝防洪、制定房屋制定法规增强抗震能力、订定灾难保险给付规则（2）准备政策：建构有效响应紧急事件的操作能力，发展应对危机的运作能力。如设计紧急计划活动；预警系统；紧急事件指挥中心；设置紧急沟通系统；紧急事件信息的公布；相互协定；资源管理计划；训练与操作。（3）回应政策：强调危机已无可避免地转换成灾难时，应采取的措施如设计紧急计划活动；所建构的危机系统活动；对于民众的紧急事件说明；紧急救护协助；紧急事件指挥中心的装备准备；避难与疏散；搜救与拯救。。（4）恢复政策：重建基本民生支持系统。短期恢复：重建家园，水电的恢复长期恢复：重建交通运输系统、疾病卫生控制（三）奥古斯丁六阶段模式危机的避免危机管理的准备危机的确认危机的控制危机的解决