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结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合主讲：第十四章、控制方法与危机手段结构简明与体系完整相结合传统知识与现代理论相结合理论体系与实践体系相结合第14章控制方法与危机手段14.1控制模式14.2预算控制方法14.3非预算控制方法14.4危机管理教学要求了解预算控制、危机管理的概念和特点，熟悉视察、报告、程序、标杆管理等非预算控制方法；理解各种控制模式、危机管理的原则与程序。14.1控制模式14.1.1员工行为控制模式14.1.2财务控制模式14.1.3综合控制模式14.1.1员工行为控制模式1．鉴定式评价方法2．实地审核方法3．因素加权评分方法4．强制比较法5．偶然事件评价法14.1.2财务控制模式财务控制模式主要通过对于财务报表的分析，用相关财务指标来进行管理控制。14.1.2财务控制模式它主要包括三个方面的内容：第一，利润率分析，指分析企业收益状况好坏；第二，流动性分析，指分析企业负债与支付能力是否相适应，资金的周转状况和收支状况是否良好等；第三，生产率分析，指分析企业在计划期间内生产出多少新的价值，又是如何进行分配将其变为人工成本、应付利息和净利润的。14.1.2财务控制模式常用的比率分析主要有财务比率和经营比率。1．财务比率1）盈利比率（1）销售利润率（2）资金利润率2）负债比率3）流动比率14.1.2财务控制模式2．经营比率1）存货周转率2）固定资产周转率3）销售收入与销售费用比率14.1.3综合控制模式1.资料设计法2.审计法14.1.3综合控制模式1）财务审计的主要方法（1）监督性盘存。（2）抽样（3）发函询证（4）反复对证（5）凭证检查14.1.3综合控制模式2）管理审计的方法第一，熟悉被查单位或部门的组织、人事、业务性质、管理制度、业务操作程序以及领导关系等。第二，确定需要取得的资料。第三，查明各种业务记录，如单据、合同、函电、规章程序、账册、会议记录、总结报告等，第四，向各级管理人员和职工调查，完成书面记录。第五，核实所得材料并进行分析，形成清楚的调查记录。讨论这三类控制哪个更优？这三类控制手段能否相互替代？我们应该如何灵活运用这三类控制手段来实施管理的控制职能？14.2预算控制方法一、预算控制的概念定义：用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（如在生产预算中）来表示预期的结果由预算的定义可知，预算的涵义包括：预算是一种计划预算是一种预测预算是一种控制手段14.2预算控制方法14.2.1预算的性质与种类14.2.2预算的编制程序与方法14.2.1预算的性质与种类1．预算的性质预算是数字化了的计划，是用数字来表示预计的结果1.预算是有时间期限的2.预算是一数字计划3.预算通常有专门的组织负责编制4.预算执行情况通常由财务部门负责收集预算的性质说明内容2.预算的种类指企业日常发生的各项基本活动的预算（如销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算等）经营预算是指对企业的固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算投资预算指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。主要包括“现金预算”，“预计收益表”，“预计资产负债表”。财务预算成为各项经营业务和投资的整体计划。故亦称“总预算”财务预算14.2.2预算的编制程序与方法1．预算的编制程序1）高层管理者将可能列入预算或影响预算的计划和决策提交预算委员会，预算委员会根据客观条件与环境的变化估计与确定未来某一段时间的产销量、及与之相关的价格和成本。（2）负责编制预算的管理者向其他部门提出预算的建议并提供必要的资料，各部门根据企业计划与他们拥有的资料，编制本部门的预算。（3）各部门根据过去的统计数据进行趋势外推，并在考虑工资、物价适度增长的前提下，对本部门预算进行修正。（4）企业负责编制预算的管理者将各部门的预算汇总整理成总预算，并将预算初步汇总方案报预算委员会和高层管理者审查批准。14.2.2预算的编制程序与方法2．预算的编制方法1）固定预算与弹性预算2）增量预算与零基预算基本原理：零基预算对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切以零为基础，从零开始考虑各项费用的开支的必要性及其预算的规模工作成果数字化控制方便便于授权3、预算的评价优点预算过繁过细错把手段当目标预算缺乏灵活性潜在的效能低下预算方式不合理预算焦虑预算控制的缺点14.3非预算控制方法14.3.1传统的非预算控制方法14.3.2典型领域的非预算控制方法14.3.1传统的非预算控制方法1.视察视察主要指上级管理人员到下级机构或岗位检查工作，它通过获取第一手资料对管理活动进行直接控制。14.3.1传统的非预算控制方法2.报告报告是下级向上级管理者全面、系统地说明计划的进展情况、存在问题与困难，原因分析情况及措施采取情况，对措施的效果、不能解决的问题提出进一步地计划等的一种重要的上下级沟通方式与管理控制手段。14.3.1传统的非预算控制方法报告中以下几个方面的内容特别关注：（1）投入程度（2）进展情况（3）重点情况（4）全面情况14.3.1传统的非预算控制方法3.程序控制程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划与规定。组织中的常见程序很多，如决策程序、投资审批程序、费用审批程序、活动开展审批程序、主要活动的计划与控制程序、操作程序、核算程序、审计程序等。14.3.1传统的非预算控制方法管理人员在对程序进行计划与控制时，应该遵循以下准则：（1）使程序精简到最低程度。（2）确保程序的计划性（3）把程序看作一个系统（4）程序要有权威性。14.3.1传统的非预算控制方法4.标杆管理标杆管理是上世纪80年代在美国兴起的一种管理方法，其基本思想是多数组织在功能、活动、流程等方面具有相似之处，因而可以寻找与确定某方面或整体绩效突出、领先的组织，分析他们在产品、服务、过程等方面的成功因素，并进行结构化的衡量，以此来改进自身的绩效。14.3.1传统的非预算控制方法标杆管理一般有以下几个步骤：（1）确定实施标杆管理活动的领域或对象（2）分析与明确自身现状（3）选择标杆管理的标杆对象（4）衡量并找出绩效差距和潜在需要提高的领域。14.3.1传统的非预算控制方法（5）确定并实施改进方案（6）检查执行结果，评价实施情况（7）总结经验，重新修订绩效考评标准，进行更高水平的标杆管理活动。14.3.2典型领域的非预算控制方法1.成本控制1）全面成本控制2）战略成本控制14.3.2典型领域的非预算控制方法全面成本控制的内容包括三个方面：（1）全部成本控制。（2）全过程的成本控制。（3）全员的成本控制14.3.2典型领域的非预算控制方法2.库存控制1）库存品种的控制2）库存量控制3）库存控制模式库存控制模式主要有两种：推动式与拉动式。14.4危机管理•14.4.1危机与危机管理•14.4.2危机管理的程序14.4.1危机与危机管理•1.危机•1）危机的概念•危机指危及组织利益、生存与发展的突发性或灾难性的事故与事件，处理不当会使企业受损，处理得当则会得到使企业比危机前更加强大的结果。2）危机的特点（1）广泛性。（2）预兆性。（3）危害性。（4）紧迫性。（5）传播性。（6）不确定性（7）发散性（8）双面性3）危机的种类（1）按照危机涉及范围与对象的不同，可以将危机分为个人危机与组织危机。（2）按照来源不同，危机可以分为外部危机与内部危机。（3）按照危机的严重性程度不同，危机可分为重大危机、一般危机、轻微危机4）危机的形成过程（1）危机酝酿期（2）危机爆发期（3）危机扩散期。（4）危机消失期2.危机管理1）危机管理的概念危机管理是指通过一定的组织与措施，有计划地预测危机、防范危机、处理危机、缩减危机，控制危机造成的危害，消除危机造成的不利影响，使企业在处理危机的过程中不断提升自己的生存与发展能力的过程。2）危机管理的心态（1）逃避型（2）应付型（3）抗拒型。（4）掩饰型（5）矛盾型（6）直面型3.危机管理的特点与原则1）危机管理的特点（1）不确定性（2）应急性（3）预防性2）危机管理的原则（1）事先预测原则（2）快速反应原则（3）尊重事实原则（4）承担责任原则（5）坦诚沟通原则（6）灵活变通原则14.4.2危机管理的程序1.危机预防（1）树立强烈的危机意识（2）建立预防危机的预警系统（3）建立危机管理机构（4）制定危机管理计划14.4.2危机管理的程序2.危机处理（1）危机调查与确认。（2）分析危机，确定对策（3）分工协作，实施处理方案14.4.2危机管理的程序3.危机善后（1）进行危机总结、评估（2）对问题进行整顿（3）寻找商机麦当劳公司的控制系统案例讨论麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到快速服务和清洁方面的标准麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心--汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的