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1團隊的參與與學習GroupParticipationandLearning策劃：劉聿新教授講座：林仲修、楊惠民、譚大純（依出場順序）授課目標一般對於團隊的參與學習，多著重於培育出領導人才，但學生畢業後多服務於基層，重視的是團隊組織的學習能力的培育、團隊精神的養成，位團隊盡力，也就是成為一個好的治者，必先成為一個好的被治者。團隊是由個人所組成，個人的學習與奉獻，領導者如何使個人在團隊中獲得最佳位置才能形成的團隊文化，與其任之系統與記憶。本課程成為模組教學，由三位老師分別從基本理論闡正團隊的參與組織學習能力得培育；參與團隊經驗的分享與傳承；及團隊的實作等三方面著手，使學生能有系統了解到團隊的真正意涵。成績評量一、團體參與與學習基本概念（一）上課札記卡20％（二）紙筆測驗10％二、經驗傳承與分享（一）札記卡20％（二）紙筆測驗10％三、團隊的實作40％課堂規範：四不原則一、不缺課二、不閒聊三、不zzZ四、不開機2第一階段：團隊參與學習基本概念第一週：個人行為、性格與情緒之制約第二週：個人加入團體的動機第三週：團隊學習與自我管理第四週：團隊倫理與個人心智倫理的調和第五週：團體學習與個人展現能力之培育第六週：第一階段評量講座：林仲修學歷：國立台灣師範大學法學博士、教育學碩士國立台灣大學文學士現職：義守大學通識教育中心專任助理教授台灣師大學政治學研究所兼任助理教授3成功，是為做好真正準備的人。從此刻起，在我們每一分鐘歲月裡，努力累積做好一切準備。相信，這是我們對自己最深切的自我承諾。-------戴國良博士4壹、前言一、以成熟穩健的「人」為本我們討論的雖然是「組織」，但其實是在討論「人」。現在的組織再也不談「人手」、甚至「人力資源」。組織的建立必須以「個人」為本。因此，我們現在都必須面對真實的自我、對自己負責、全力發展自我。那些能夠夢想成真的人，其實都在想辦法使「其他人」有機會夢想成真。激發每一個人的動機和團隊精神，背後力量的源泉乃是來自人性中的尊嚴和自尊心，而非傳統上將人當做機器任意擺佈或像奴隸一樣，作賤使喚。泰勒式科學管理(scientificmanagement)的作法，對於企業的經營最為影響深遠。科學管理的理論令人詬病的地方，似乎是過於偏向技術面的探討，事實上，由字形上來看，「企」者無人則為止，就可知道員工在公司的重要性。管理的重心再次又轉回成員的身上，主要討論如何在組織內創造熱情洋溢而且有高績效生產力的成員。二、個人英雄主義時代的終結（一）彼得杜拉克：「現代的企業，不僅僅是老闆和下屬的企業，而應該是一個團隊。」（二）松下幸之助：「管理企業就是管理人」，企業之間的競爭，說穿了就是人的競爭。身為一個領導者，如果只是「我要成功」，將會越來越難以適應競爭激烈的商戰，只有保證「我們成功」，才能使企業立於不敗之地。而要實現「我們成功」，就必須打造一個高績效的團隊。許多企業的經營者都大聲疾呼：「我們越來越迫切須要更多、更有效的團隊來提高我們的士氣」。團隊不在於它的大或小，重要在於它的凝聚力和向心力。即使你是獨立個人工作者，要想在21世紀成功，絕對需要別人的幫助，因為你不可能憑藉一個人的力量完成。因此，一定要懂得如何去建立一個互動的團隊。21世紀的今天，唯有藉助團隊的力量，才能達到事業或人生的目標。三、知識是二十一世紀的主流價值一九八九年彼得‧杜拉克(PeterDrucker)認為：因資訊科技的發展，使得企業組織的變革由「管理權與所有權分離」的第一次變革；「指揮控制型組織」的第二次變革；發展成為「知識型組織」的第三次變革。其更認為：「未來企業最重要的投資已不再是機器、廠房、土地、設備，而是知識工作者之知識的投資」。5一九九二年教宗若望保祿二世在文告中曾提到：「人類生產的決定因素，先是土地，然後是資本，至今已移轉到人類與生俱來的知識」。知識在二十一世紀的企業組織所扮演的重要角色，似乎已無庸置疑。四、知識經濟與學習思維但當各國在側重以資訊科技、通訊、技術、媒體設計主導的「知識」定義之際，一股強調「學習孕育觀念，觀念引導變革」之「學習革命」聲浪，亦引發世界先進國家的注意，紛紛落實於國家人力資源的培育及教育機制的改革上。諸如：美國政府提出的「二十一世紀美國教育行動」；新加坡所建立的「思考型學校，學習型國家」理念；日本所宣示「培養具有生存實力的下一代」等構思。由以上之分析得知，知識經濟時代「知識」與「學習」之重要，面對二十一世紀知識導向的產業結構與企業變革中，產業經營者或國家領導人如何體會並塑造知識經濟時代之領導特質，且由傳統舊經濟時代的領導風格(leadershipstyle)典範移轉至現代新經濟時代的知識型領導風範，是一個必須嚴肅面對的課題。隨著知識經濟時代的來臨，似乎人的工作態度(attitude)和價值觀(value)已取代了能力(ability)和意願(willingness)成為二十一世紀知識經濟時代最主要的人力資源價值衡量標準。因為態度和價值觀是形成人之品質的重要組成要素。6貳、團隊基本概念組織行為與團體動力的切面一、團隊的（定義）所謂團體，基本上只要是兩個人以上，有共同歸屬感，就是一個團體，但卻不是一個團隊。團體通常分為成長團體或任務團體，成長團體因成員需要而結合，溝通、開放而多元，有相同的關切問題與特質而結合，成員自我呈現角色和彈性，成員有義務為其他成員發言保密，其成果因成員的進步而定，只要是符合以上的條件，它就是一個成長團體，但當時間結束，大家就各奔前程，彼此不會有任何關連，未來可能也不會有任何聯繫；任務團體則是比較接近團隊，它是為了完成某項任務，集中討論特定主題，有團體所需之才能和經驗聚集，少談自己多談公事，角色較固定，其成果以是否達成任務作判斷。以下是學者的定義：（一）史恩（E.Schein）：群體為一群面對面溝通中，相互認識，認為同屬一個團體中之個人所形成的結合體。（二）華力斯M.J.Wallace：群體乃是為了達到共同目標，而存在相互依賴關係之二個人以上組成之團體。一小群具有不同技能的人相互依存的在一起工作，這群人認同於一個共同的目標，而為了達成此一目標，他們貢獻自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，溝通協調，為達共同目標齊心努力，並為此一目標達成與否共同承擔成敗責任。三個臭皮匠勝過一個諸葛亮：團隊的功能性優於個人，因為團隊是各種不同技能、專業、知識和經驗的結合，為組織解決問題（棒球隊）。二、團隊（組織的群體group）的要素（一）二人（含）以上的成員所組成。（二）成員之間有較直接、較密切的互動關係。（雖未必同屬一個部門、單位，但應屬同一群體）（三）成員之間具有共通之意識（保護其工作、追求其利益、面對共同威脅）、共同之目標。（每天一定要賺3500元的計程車司機、載客與沒載客的差別、毛毛蟲巡遊）（四）成員彼此視為同屬一個群體，彼此相互吸引，形成生命共同體。（五）團隊之最基本成分──團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的。團隊的每一個成員，都做與別的成員不同的事情（捕手、野手、投手、打擊手）（足球員、籃球員）（互補性）（六）一群人共同為一特定目標，一起分擔工作，並共享努力結果，共同分擔成敗責任。7三、團隊的目的（一）越來越多的組織發現，團對提供一個有效的方法協助組織解決問題、增加員工對組織的認同感、提高員工工作潛能，快速回應環境變遷和顧客的需求。（二）團隊的目的在於完成組織的目標，增強組織效能和提高生產力。（針對不同目標組成不同團隊：研發團隊、經營團隊、銷售團隊、降低成本團隊、新事業籌備團隊、教育訓練講師團隊。）（三）透過組織和管理一群人，使團隊所投入的心力、能力更有效的凝聚與發揮。（四）透過團隊學習更多工作上的知識、技巧與經驗。（五）集合眾人之力以完成特定的工作或任務。四、團隊的特質（特徵）（一）團隊成員具有（相互依存性）1、成員之技能、專長、知識與經驗各部相同，每個成員對團隊都有其特有的貢獻，彼此瞭解、體認到個人在團隊中的特長、角色、重要性，缺一不可。是各種不同專長的成員的（有機結合），不是機械的拼湊。2、成員的參與本身會激發無以倫比的激勵作用。成員在團隊中分工合作、分享資訊、交換意見、互相接納。（不等於同意、接受：乳溝、股溝）（二）（協調）是團隊運作過程中不可或缺的活動1、來自不同背景、單位，為達目標必須放棄本位主義，敞開心胸溝通協調，針對問題，解決問題。（三）瞭解到這個團隊（為何存在）1、團隊的界限以及團隊在組織中所扮演的角色地位和功能性何在。（四）團隊成員（共同擔負）團隊的（成敗責任）1、平常的運作過程中或團隊會議中分攤團隊工作。2、針對團隊的最後成果，完成特定目標時，共同分享成果，共同接受激勵與獎賞。（10美金）3、任務無法順利完成時，共同承擔失敗責任（不是領導者或管理者獨擔）（五）團隊讓一加一大於二（眾人智慧）1、利用集體的技術、判斷與經驗，其績效遠勝於個人的績效。2、比傳統的部門式組織或長久性的團體形式更具彈性，更能適應環境的變化，可以快速的集結、部屬、重新界定、遣散。3、名副其實的團隊：不必花很多時間去矯正個人的缺點，而是徹底地8發揮自己的專長，並且找一個能彌補你的缺點的夥伴。4、管理大師傑克‧威爾許曾提到典型的團隊──運動團隊之特徵：團隊管理是要區別對待每一個成員，透過精心設計和相應的培訓，使每一個成員的個性特長，能夠不斷地得到發展並發揮出來。只有當每一個成員都能滿足所承擔的角色的要求，同時，整個團隊的工作量也適度的分配到每個成員身上的時候，團隊才能發揮高效率且穩定的運作。（不能全隊球員都是投手、打擊手）五、影響團隊績效的九大原因（一）團隊成員人數之多寡1、一般而言一個優質的團隊，其成員人數不多2、人數過多會構成溝通上的困難、權責難分、凝聚力弱、無承諾現象（眾人之事無人管、無人負責、推諉塞責）3、團隊人數多寡與工作滿足感成反比，缺勤率與離職率增加。4、小則5-7人，中則10-12人，大則20-50人（依不同專案及任務性質不同而定）（二）團隊成員能力之優劣：成員必須具備四種技能，技術的技能、人際的技能、觀念化的技能、溝通的技能。（三）成員角色及差異性之互補性大小。1、每一團隊皆有其特定目標，於遴選團隊成員時，必須考慮成員之人格特質及偏好。2、每一成員真正能夠（適才適所），皆能充分發揮所長，扮演適當角色。3、團隊成員不宜全部是同質性的，存在異質化，是必須的。（四）對共同目標的承諾深度1、有效團隊必須有一個共同的、有意義的目標。以指導行動，激發成員承諾的動力。使成員願意施展其抱負，貢獻其心力。（五）建立特定目標的明確化程度1、將共同目標轉化成特定的、可衡量的、實際的績效標的。（婚前：我一定讓你幸福，婚後卻很悲慘）2、此一標的可激發成員無限的動力，促進成員之有效溝通，使成員專注於目標的達成。（靶心試驗）3、沒有目標的行動失之於盲/沒有行動的目標失之於空（六）領導人的結構1、目標界定成員之最終理想，有效領導與結構提供焦點及方向。92、領導結構在於解決以下問題及達成共識：決定誰該座甚麼、成員負荷量之均衡、工作排程、需要培養之技術、解決可能之衝突、做出決策與調整決策。3、被上層指派或被推舉之領導必須扮演好以下之角色：促進者、組織者、生產者、維持者、連結者。（七）社會賦閒及責任（不能容忍混水摸魚的成員存在）1、有些成員可能（混）在團隊中，不做任何貢獻。這種（搭便車者）所形成的現象稱為（社會賦閒）。2、成功的高校團隊不容此種現象發生，而會要每位成員肩負起責任。（八）績效評估及報酬制度（付出與所得相稱、相對平等、合理的平等）1、為使成員肩負起責任，必須調整傳統個人導向之績效評估及報酬制度，才能反映出團隊績效。2、個人績效評估、固定時段的報酬、個人的誘因已無法適用於高效團隊。3、重視以整個團隊為基礎的評價、利潤分享、小團隊誘因，以及能增強團隊努力及承諾之誘因。（九）彼此的互信：1、團隊領導人與成員之間：高校團隊的成員都是彼此信任的，（廉潔、品格、能力）2、就人際關係而言，互信其實是相當脆弱的，需要長時間培養，卻容易毀於一旦。破壞了想要恢復可是難上加難（疑人不用、用人不疑）3、互信有正向相乘效果，互相猜疑