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团队的力量什么样的测试团队才是最理想的说到什么样的团队才是理想的团队，下面只是我个人的看法，说得不对请给与纠正。首先看看何谓团队，本人的理解是为达成共同的目标而相互协作并利用各自的技能、知识、资源的人、物、事等。基于以上定义中的要素，所谓的完美团队与团队100分是根本不存在的，团队是无限趋于100分，因为团队成员再亲密，他也不可能是切肤之触，另外团队成员的思维和出发点不尽一致，即使团队成员就某一项的某一点达成共识，也是短暂的，如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一，那么其实这个团队是一个无效团队，意味着八个人或更多的人在干着同一个活。团队讲究资源互补而杜绝资源重叠，只有资源互补的时候才是成本最低的时候，否则即使实现了团队目标，由于成本过高也是毫无意义的。接下来说测试吧。我以为一个好的测试团队应该具备以下几点：一：团结一致，有共同的目标。在测试工作中，上下一心把测试工作顺利地开展下去。在一个测试团队里如果没有一个共同的目标，大家都按自己想法去做，测试工作无法进行；二：有一个卓越的领导者。团结是一个好的团队必须的元素，但是有一个好的领导者也是不可或缺的；这个领导一定要有比较好的个人魅力和亲和力，因为他就是团队的核心；还有这个核心人物应该有出色的专业技术和业务知识。如果一个项目经理连测试计划都写得非常混乱，那么后面的工作如何开展？再则，作为领导应该多与测试人员沟通，尽量减少误解和矛盾。三：团队分工明确。每一个人的工作都要公平公正，并且有具体的分工与协作。看见过且有亲身经历，有些测试人员和一天只做非常少的事情，而同一个团队里的另外一个人累得半死。想想这样的团队会有什么想的结果……四：团队内部关系要融洽并且经常进行有效地沟通；五：敢于承担责认；出现错误，要敢于承担，且勿推脱至他人，让别人帮你背黑锅；当然责任追究问题不能过于严厉，适当人性化；六：营造相互学习，相互信任的组织氛围，达到团队资源互补；一个好的团队，每个成员都有义务分享自己的知识和经练；七：公司领导要对测试工作要重视，让测试人员能够得到一个自身价值的体现。这样才能让整个团队充满上进和喜悦。当然公司重视的话测试人员数和工资报酬也会适当增加，这样就不会出现“工作是那么的轻松，心却是那么的累”的现象了。最后我想说下，我们不要老是去要求别人怎么样，要求开发人员是专家级别，要求架构师非常的完美，要求团队任何完美。总是一味追求完美团队，对团队成员总是吹毛求疵，要么要求团队成员与自己高度一致，要么要求团队成员都是精英中的精英，而很多的事实也同时证明精英中的精英根本组不成一个团队，更无法去顺利地出色完成一项任务，因为一个团队中的每个角色并不要求都是精英来扮演，团队中有些岗位就类似门房，你让一个博士生去看门房结果可想而知，不是团队觉得是大材小用，就是博士生觉得自己怀才不遇。团队岗位与团队成员要匹配。沙丁鱼团队中就得放一条鲶鱼，否则就会全军覆没，绵羊团队中就得放一只狼，否则就会随着生存力的消退而消亡。压力会摧毁一个人的体质，而诽议压力却会摧毁一个人的意志，体质易调节，而意志却难恢复。团队也是如此，测试工作中的困难和挫折会消减一个团队的战斗力，而来自团队内部或外部的诽议却会摧毁一个团队的意志，有残缺的团队才是最完美的，当我们的团队资源是互补时，不要轻易否认或言放弃，因为互补就意味着残缺，它成真正具备了团队的特征！有时候1+1并不等于2，在团队意识和团队内部技术水平可能出现参差不齐，这个时候计算团队的算法应该是1*1=1。（以上言论仅代表作者的个人观点，不代表51Testing观点）测试团队的建设关测试团队的建设，这个话题很大思考一下，查找一推，整理一把，让自己的工作更有序、更系统，做到有意识的去完成它，并收获工作中细微变化带来的快乐1、团队基础设施建设：让自己和其他人都强烈的感受到团队的存在、以及团队的力量，让团队中的每个人都从团队中受益我们是一个团队（team），并非一个组（group）：team和group的最大区别在于“是否存在目标”，目标产生合力，让1＋12成为可能；首先确定自己的目标，成为我们建设测试团队的首要任务我们为了生存，制定短期目标；我们为了发展，制定长期愿景－长期目标：长期目标让团队生存更长的时间，它能够打发我们的闲暇时间长期目标让团队的每个人都感受到希望一个设想：让我们成为业界认可的一支测试团队，一支受人尊敬的团队（也许我们每个人都不是业界顶尖高手，也许我们需要改进的地方还有很多，但我们产生的力量足以漂亮的完成每个任务）－短期目标：我们要独立，自己养活自己，尤其在队伍建设初期将眼前的任务完成，或者基于当前任务考虑短期目标在完成短期任务的同时，考虑长期目标，一个个短期目标的完成，最终实现长期的愿望，积累在这里显得十分重要－－目标：是这支队伍存在的根本个人的发展－角色的划分，职责的确定分工的明确，让每个人都知道自己的工作范围，也为绩效考核提供依据角色的划分符合团队的长、短期目标，而且划分也需要随着目标的改变而改变减小角色划分后的盲区，消除个人的重复劳作有了“目标”和“工作内容”以后，每个人都可以发挥主观能动性，自己创造方法将事情做好－个人发展路线确定角色之间的相互联系以及发展顺序提供每个角色对应的技能要求，并且给出获得该技能的方法参考考虑个人的特点和兴趣，如技术型人才、管理型人才等等－绩效考核确定绩效考核的标准（得到大家的认可）确定绩效考核的时间间隔将绩效考核与薪酬挂钩让直接领导与薪酬支配者共同决定结果绩效考核的反馈，让每个人了解领导的意图绩效考核的目标：主要是为了其下一步发展，推行好的方面绩效考核的关键：公平淘汰：为那些停止进步的人准备的内部交流－工具的使用（RPM、wiki、blog、Confulence、旺旺...）通过web的方式展示，wiki方便更多人了解，让更多人参与blog记录并形成自己的知识库－沟通模式化：一致的方法沟通，提高沟通的效率，减少沟通带来的误解－让大家形成习惯定期的内部交流，有利于习惯的养成－不要总是由领导发起组间接口（更大的团队中与其他team的合作）－让其他人（包括领导）清楚的知道我们的职责－和其他团队一起制定组间接口－我们可以多做一点，帮助他们一起完成工作，但一定要让他们知道我们“在帮助他们”－宣传我们的思想，赢得更多人的认可－与领导协商，建立更广泛的沟通模式积累：让我们感受到自己的成长，让新人尽快的进入角色－应用库的建设：我们在做什么，做过什么，让它留些痕迹；方便后来同类项目的完成－问题库的建设：大量的问题出现，将其分门别类的记录下来，对这些问题的解决过程中，我们自己在进步－知识库的建设：自己的随笔，团队的共同提高，处理某些问题的经验，犯过的错误关键要记录下这些知识的适用范围－使用与维护：积累是为了使用，在建设的初期就要考虑到将来使用的方式、以及使用的方便一定要有人维护，3分建设、7分维护一点都不为过；尤其在大家养成习惯之前我们的文化，我们的风格－我选择，我喜欢为了适用不同的环境，完成特定范围的任务，我们形成了自己的风格因为我们的不同，所以我们存在我喜欢轻松的氛围，喜欢能让我集中精力的地方－让喜欢团队文化的人加盟：物以类聚、人以群分2、新人招募我们需要什么样的人？这取决于团队目标新人对我们的文化认可吗？能力与潜力是我们关注的沟通真的很重要也许也需要一个题库，让招聘规范一点告诉hr，我们需要什么样的人才3、新人培养：新人刚开始需要更多的关注培训：－告诉他需要做什么，需要哪些技能，大家的工作方式，如何融入团队？－技能让他自己去学，可以提供一些参考方法－只是一个开始学徒与导师：相比培训，工作中的导师的指导更有意义－让导师清楚指导的意义，认同这一点，并愿意做－以学徒的成长速度为参考对导师进行考核－学徒可以寻求其他人的帮助用人之长、理人之短－帮助其认识自己，挖掘他自己的潜力－帮助他找到自己的位置－管理他的缺点，不要影响他人；适当的时候，提醒他注意一下－扬善于厅堂，归过于私下：宣传的东西，大家都是学习的——所以一定要学好的4、改进——让我们做的更好改进的方向？来自于我们的目标每年一个主题推行团队学习、主题学习总结一下，建设一支测试团队，考虑如下步骤：设定团队的目标考虑团队中的角色与职责划分确定队员职崖规划和绩效考核标准招募合适的人搭建组内沟通的平台，确定组件沟通的渠道建设各种知识库，并在工作中不断总结、不断积累，丰富库的内容日常管理，尤其注意新人形成自己的文化改进——永恒的话题“球论”在优秀测试团队建设中的应用构建和建设优秀的测试团队是有效开展测试活动的重要前提条件。测试团队成员在个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性等方面存在差异，因此在测试过程中会碰到各种冲突。本文阐述了“球论”理论，并将“球论”应用在优秀测试团队的建设上面。1）什么是“球论”理论某个团队在选择其成员时，只能在特定条件下和特定环境中作选择。这种选择不可能是从一开始就获得彼此之间全部的胜任和合作，而只能是以价值观和认同感为前提，对其余的某些选择只能在一定环境制约下作强迫性选择。尽管这种选择是有条件和强迫性的，但团队成员应在选择之后加强彼此的理解、沟通、协同以达到求同存异的目的，并努力寻求团队成员的相互信任和相互合作，共同建设优秀的团队，使团队的整体效益和个体价值都能达到最大，从而实现组织与个人利益的最大化。这就是“球论”理论的基本内容。2）“球论”的小故事“球论”的名称来源与一个与“球”有关的小故事：美国某个偏远乡村住着兄妹两人，哥哥喜欢踢足球，每次都会叫上邻居的一个男孩一道去踢球，踢球回来后，哥哥总是对妹妹抱怨邻居的男孩球踢得不好，又爱出风头等。妹妹对哥哥说，“既然他有这么多缺陷，为什么你每天总要约他去踢球呢”。这个故事提示了很普通的一个道理：在特定的环境（偏僻的乡村）和特定的条件要求（会踢球的男孩）下，哥哥的选择范围是非常有限的，哥哥的选择只能是“强迫性选择”。受这个故事的启示，同时观察分析了许多企业团队的状况，逐步概括提炼出团队建设的理论——“球论”理论。3）优秀测试团队的建设过程“球论”理论同样适用于优秀测试团队的建设。测试团队成员众多，彼此之间的选择不可能都是“精挑细选”和“称心如意”的。由于他们在个人背景、教育、价值观、文化背景、经历、个性等方面存在差异，因此在彼此选择过程中始终要在强迫性选择中谋求动态的平衡和最佳切合点，以有效地解决测试过程中测试团队成员之间碰到的各种冲突，从而不断地磨合和优化测试团队。“球论”在优秀测试团队的建设过程中主要涉及4个阶段，它们分别是：强迫性选择、主动性协调、整体性决策和测试团队的再次优化。其过程如图1所示。（1）强迫性选择强迫性选择指的是在特定条件和特定环境中，可供选择的对象或机会是非常有限的，人们必须在有限的对象中作出选择，这种选择很难完全符合选择者的全部要求。同样的，在组建测试团队的时候，有的团队成员是主动选择的，而有的可能是强迫性的选择，包括成员自己是强迫性加入的，也可能是成员的经理是强迫性接受的。强迫性选择并不是人生只有一次，人生的绝大多数选择都属于强迫性的范畴，例如：择业、择偶、择友等。（2）主动性协调当某个人确定只能和几个人一起踢球时，就必须与他们主动协作，以便把球踢好。主动性协作是“球论”的重要方法。测试团队组建以后，团队成员只能对合作的某个人或者某些人强迫性选择时，就必须采取各种主动的方式，以改进这种强迫性选择给个人带来的心理压力和行为障碍，降低彼此之间不协调的因素，主动沟通并增进彼此的关系。这就是主动性协调的理念，主要表现在：●主动服从上级的领导，在测试工作中完成上级安排的测试任务和工作；●主动与同事之间协调工作，愿意配合和支持其他同事的工作；●公正公平地对待下级，认可和赞赏下级同事的任何努力以及获得的成绩；（3）整体性决策测试团队成员经过主动性协调之后，也经常会发生协调失败的情形，例如：有的成员会跳槽；有的成员会垂头丧气；有的成员会继续努力以争取继续协调的可能。这个时候，需要测试团队成员进行整体性决策，从测试职业发展的整体性、全局性考虑职业生涯的重新设计，从而作出适合自己的下一个阶段发展的决策。