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有效管理销售队伍课程大纲1.销售经理的角色2.确定销售目标3.销售队伍设计4.领导与激励5.管理与评估6.团队管理第一章销售经理的角色高速发展的信息交换技术交通工具缩短了时间企业并购，金融波动加剧了对成本和价格的影响销售手段变化多端客户期望不断提升购买动机难以揣摩开放市场政策，竞争白热化跨国贸易,全球一体化变化的世界寻求适应的销售经理人销售管理销售人员企业员工眼中，你就是公司销售经理的职责（一）带领队伍取得业绩组织控制计划领导管理四要素7在以下条件下：•清晰的游戏规则(量化/质化的成果平衡)•最小的经济成本•最小的社会成本•最小的精神压力三个层次上：•工作内容-过程•工作经验-技术•工作动机-行为销售经理的职责（二）AllRightsReservedbyNorbertHan8战略家管家领队凳脚是否平衡？脚跟是否站稳？销售经理要“三足鼎立”战略家洞察预见反思分析管家主导管理评估训练领队组织队伍交流信息领导成功销售经理的三种能力销售经理常见的错误与纠正方法（一）a.代替销售人员：结果造成：•不尊重销售人员•干扰销售人员•客户会找您，而不找销售员b.在老同事面前常做自我批评(解释自己行为)结果造成：没有权威性销售经理常见的错误与纠正方法（二）c.不愿意当队医结果造成：职业病d.要避免下列5种不正常形象---伙伴关系---讨好---同谋---串通---妥协您真正对手是:对方的销售经理及他的队伍!好领导有经验可信任有授权有交流是榜样有鼓励敢创新好相处第二章确定销售目标销售人员的七大任务1.有数量2.有品种3.有利润4.有效率5.有推动力6.有质量7.有客户分析客户需求/具有说服力/管理合同掌握新产品,新信息,新方法,新服务谈判--准备,让步,力量权衡,影响力合理跟踪客户,利用时间,确定路线关系的建立,发掘信息,顾全大局客户满意度/处理问题与抱怨/利用客户扩大销售/长期的关系/什么是“销售目标”?(1)•是一种承诺,是道义合同•是对业绩的责任,不是意愿•是管理的一种方法•是促进工作的一种手段•是特定时间内需要达到的目的什么是“销售目标”?(2)•上下级将就目标与方法交换意见(谈判)；•在执行过程中不能随意更改，只是方法可以灵活处理；•企业总目标不可谈判；•要量化和质化(结果与方法)目标的SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Actionable执行性强的Realistic可实现的Timebound有时间期限的AllRightsReservedbyNorbertHan19目标的三个性质1).可量化的营业额/利润/产品数/降价幅度/索赔2).可质化的付款方式/期限/客户群/竞争/公共关系3).可组织的拜会客户次数/合理分配时间/报告制度客户档案管理/信函往来谈判(商讨)销售目标五步法A.准备阶段：业务、行政行为分析，明年销售策略要点；B.分析去年，确定期望目标。让他多说，我注意多多倾听，开放式提问；C.商讨目标--方法/辅助手段/支援；D.确定销售员的个人目标，请他做决定；E.鼓励他，结束商谈。每个销售经理、销售员都应养成书面记录的良好习惯例：X公司销售会议行动(量化的目标）：明年我们的销售额要提高200万具体地说：将有50个新客户使用我们的产品确定的：目标客户主要在下列三个行业──医药品──化妆品──食品我们的期限是：一季度提高30万，二季度提高60万，三季度提高50万，四季度提高60万根据调查，以上50个客户的主要情况如下：.潜力；.购买可能；.竞争；.价格；.关系……因此，我们认为这个目标是可以实现的。第三章销售队伍设计客户关系复杂数量型销售队伍建议型销售队伍客户关系简单定制”产品技术交流选择销售网络指导销售直接市场研究协调销售计划繁重的销售--服务网络--把握时间--把握成本执行管理AllRightsReservedbyNorbertHan25销售队伍规模设计•销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：扩大销售队伍的规模一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。•一般有以下几种方法来设计销售队伍的规模：•统计分析法•工作量法•增量分析法AllRightsReservedbyNorbertHan26统计分析法•基本原理用数学公式表示为：n=s/p式中：n-下年度所需销售队伍的规模s一下年度计划销售额P-销售人员年人均生产率优缺点：1.方法很简单1.不符合逻辑顺序。销售额依赖于企业营销努力的程度，销售队伍规模是营销努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，销售队伍的规模应先于销售额的水平确定。2.假定销售人员的人均销售额水平，既没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也没有考虑各销售区域竞争程度的差异。3.没有考虑利润目标，销售队伍的规模是根据销售额而不是目标利润来计算的。AllRightsReservedbyNorbertHan27工作量法-1工作量法的基本假设是所有的销售人员承担同样的工作量。工作量法-2计算出年工作总量编制企业所有客户的分类目录确定为每类客户服务的频率及每次服务时间通常以每个客户的购买额作为分类标准，用ABC分类法对客户分类排序。企业根据自己的实际情况选择判断标准，将大客户归入A类，中等客户归入B类，小客户归入C类，比如，S企业有1030家客户，按上述ABC原则分成三类：A类大客户和极有潜力的客户200家B类中等规模及中等潜力客户350家C类小客户480家321可以选择两种办法。第一种办法，由管理人员和有经验的销售人员的主观判断来确定。另一办法是用统计分析的方法对历史数据进行分析来确定。仍沿用上述例子。S公司估计对A类客户每两周访问一次，每次60分钟；B类客户每一个月访问一次，每次30分钟；C类客户每两个月访问一次，每次20分钟。那么每类客户每年所需要的访问时间为：A类26次×60分／次＝1560分(26小时)B类12次×30分／次＝360分(6小时)C类6次×20分／次＝120分(2小时)根据l、2步的数据，可以很方便地计算出S公司全年的销售活动总工作量：A类200家×26小时／家＝5200小时B类350家×6小时／家＝2100小时C类480家×2小时／家＝960小时总计8，260小时AllRightsReservedbyNorbertHan29工作量法-3确定销售人员年工作时间确定不同工作占销售人员总工作时间的比例计算出销售队伍的规模假定S公司销售人员每周工作40小时，每年工作48周(扣除休假，生病及临时缺勤)，这样每个销售人员年工作时间为：40小时／周×48周＝1920小时456S公司的安排是：推销活动40％×1920＝768小时非推销活动30％×1920＝576小时旅行30％×1920＝576小时总计100％1920小时根据已知数据，可知S公司所需销售人员总数为：8260小时÷768小时／人＝1O．75人≈11人即S公司有11名推销员就可以完成为现有客户服务的工作量。增量分析法-1基本前提：只要增加的销售人员所创造的利润(即边际销售利润)大于增加的销售成本(即边际销售成本)，那么就应该继续扩大销售队伍的规模，直至二者相等。说明：1.市场潜力这一数据可从营销调研部门获得。2.等潜量销售区域是一个假设的概念。在这种等潜量销售区域中，各个销售区域假定是同质的，具有相等的市场潜量。如果将整个市场划分为100个销售区域，则每个区域占市场总量的1％，其余以此类推。3.增量分析法将销售队伍规模与销售利润结合起来考虑，方法比较精确，更接近理想的销售队伍规模水平，但运用起来也更加困难。同时，该方法也说明，企业提高营销努力的做法是有限度的，各种刺激销售的措施都应保持在合理的范围之内，否则，物极必反，过度扩张销售队伍规模是得不偿失的。确定每一个销售区域的市场潜量确定每1％市场份额中本企业销售额估计不同数量的等潜量销售区域可能实现的总销售额AllRightsReservedbyNorbertHan31增量分析法-2•示例：•假设H企业有10个销售区域，整个行业市场容量为4亿元，数据资料如表1。•表1第④栏为确定每1％市场份额中本企业销售额的方法只有企业一贯采用分销售区域统计数据的方法时，增量分析法才有可靠性表中假设市场潜量相等的销售区域中H企业的实际销售额相等，这种简化是为了说明问题方便，若实际中数据不等可以取平均值。AllRightsReservedbyNorbertHan32增量分析法-3•在表1中，已经知道了不同规模市场中H企业的实际销售额，那么就可以计算出每种不同等潜量区域方案的总销售额了。计算方法见表2。表中的每1％市场份额中本企业销售额只是一个过渡指标，采用这一指标的目的在于说明销售人员在比较小的销售区域可以获得比较高的市场份额，便于公正地评价不同销售区域的业绩。增量分析法-4•结论•从表2可以看出，H企业雇佣200名销售人员(一名销售人员负责一个销售区域)，可以实现1亿元销售收入，市场占有率为25％(l亿÷4亿=25％)；若雇佣100名销售人员，可实现8百万元销售收入，市场占有率为20％，依此类推。销售队伍规模越小，销售额与市场占有率也随之降低。因为产品的生产成本已知，只要知道不同规模销售队伍的支持费用，就能够计算出五种方案的利润水平，从中选择一个保持利润最大的销售队伍规模。当然，企业也可以把市场占有率或其他目标作为首要目标，但不论企业的目标是什么，都要考虑所采用的营销策略对销售利润的影响。AllRightsReservedbyNorbertHan34销售队伍设计的思考•效率与效用:以最小的代价获得最大效益•官僚和专业导向AllRightsReservedbyNorbertHan35第四章领导与激励领导风格中常见的二种类型责任型合作型责任型的主要特点指本人对企业目标和个人目标的完成与否非常关注常见的反应有：•对任务的关心•对技术的关心•对自己是否能“管理好”很担心•对自己是否符合一名职业经理很关心•非常渴望成功•非常在意工作的质量•有时需要明确企业目标与个人目标的区别。主要特点：•非常关心变化、改进•非常希望确立在企业的地位•工作动力•关心个人在企业成就中的作用AllRightsReservedbyNorbertHan38责任型主要特点有效的责任体现无效的责任体现经常想着如何改变和提高本部门的能力有节制地灵活运用批评手段掌握火候，改善个人目标与企业目标无节制的自由主义不断地要求别人同意扭断、起步把自己作为企业不可缺少的一份子希望能与人共享企业成果愉快地将个人目标与企业利益连在一起没有完全把自己作为一份子有利有节地做好工作了解责任与成果的关系经济及职业的优势在惩罚中的正确发挥有企业至上精神考虑金钱及名誉较多经常追求工作以外的促进手段对成就无所谓将自己的成就放入集体的成功之中获得具体结果确定主要目标职业性反应及个人好恶空想和完美主义回报思想合作型的主要特点主要特点：•信任感•人际关系•团队工作•企业内部的良好交流AllRightsReservedbyNorbertHan40合作型主要特点有效合作体现无效合作体现信任感只要信任感是建立在了解精神和社会准则的基础上滥用信任感任人唯亲人际关系只要这种关系是建立在独立性，自主性，灵活性，有商量的基础上，是在职业目标的基础上如果人际关系建立在依赖，忠于个人，稳定关系和听话上。特别是依赖于个人关系。团队工作如果队伍较大──保持交往──较细致的技术集中管理，以便作出可执行的决策，并有革新的可能没有办法的情况下，──讲究工作──顺从大流──现实主义企业内的良好交流如果了解交流的难度有斗争成功的意志方法得当讲究风度所谓的交流，假想中的“舒适”您与销售员沟通程度委托指导命令扶持高低高您对销售员的管理程度高低中销售员的工作经验与动力您的领导地位取决于：1信任感：目标清楚内行身体力行认真严肃的工作态度2平衡：对目标的评定对每个人的要求3透明度：制度及程序清