团队管理原理及方法

团队管理原理及方法【摘要】：本文以团队管理原理为指导，围绕高绩效团队的特征，结合我国企事业单位的团队状况及普遍存在的问题，提出了如何建立团队以及提高团队绩效的方法。【关键词】：团队管理、高绩效团队、目标、学习型团队、沟通、……【正文】：在经济全球化的今天，无论什么样的企业，都在积极寻找一种有效的管理方式，面对市场经济的竞争。有不少企业引入团队理念，培育团队精神，建立群体共识，发挥团队效能，取得事业成功。一、我国企事业单位的团队状况及普遍存在的问题所谓团队，就是由员工和管理层行成的一个组织。利用这一组织形式，合理利用每个成员的知识和技能协同工作、解决问题、实现共同目标。为什么有越来越多的人利用团队这一组织形式呢？一是团队可以创造团结精神。团队的成员互相理解、互相帮助、互相支持、互相协作。团队成员具有较强的凝聚力、向心力。二是高层管理者可以脱开具体事务，用更多的时间、主要的精力进行战略思考。三是促进员工多元化。“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，由不同背景不同经历的个人组成的团体，看问题的广度比单一性质的群体大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。四是提高绩效。通过创建团队的经历，我们有很深的体会。相比传统的企业管理模式，团队工作方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，提高工作效率。20年前，当团队这一组织形式在日本取得成功时，不少欧美企业纷纷效仿。十几年来，国内也有一些企业充分运用团队原理，创建团队，发挥团队的作用。象宝钢、联想、江淮、莱钢等。它们通过创建不同类型的团队，不断激发员工的工作积极性、创造性，取得了较好的经济效益和社会效益。但相对这些先进企业，国内不少企业尤其是国有企业在运用团队管理这一方面仍是诸多管理因素中的一个弱项。（一）传统的层级组织根深蒂固。部门齐全，功能重叠，机构臃肿，人浮于事，效率低下。各部门在生产经营管理中，争夺资源和权利，对知识、技能与信息相互封锁，缺乏有效合作。智力资源大量浪费，无法适应信息社会瞬息变幻的外部环境。（二）团队领导力不足，管理过度。传统的企事业单位，表现为重领导、轻管理。管理是PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建对事，领导是对人，但企事业内部指挥做事的管理人员太多，而善做人心工作，开展人性化、人情味工作的领导却很少。（三）凝聚力差，经不起考验。无论是长虹、郑百文，还是亚细亚等过去曾经知名的企业，还是国内现在的大部分国有企业。虽然“我是主人翁”的口号，喊了几代人，但在危机面前，往往是“树倒猢狲散”。企业缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失败。（四）一些“畸形”观念影响着团队的和谐。如“不敲上级的门”，“报喜不报忧”，“视同事为对手”，“面子至高无上”等等。不少地方的企业管理层在做决定时，往往存在着功劳好事是自己的，失败的结果，不好的决定是别人的。自己不做恶人，老好人思想严重。（五）善用权谋，缺乏信任。有的企业领导者常常使用权谋，采用分化管理的策略，鼓励下属充分竞争。在表面和气，暗里争斗中达到平衡关系，培植亲信，拉拢自己人。（六）企业“一把手”和“副手”之间的提防与戒备。特别是在民营和私营企业，这些企业的管理层在深感自身管理能力跟不上企业发展时，“求贤若渴”，通过各种途径寻求职业经理人，引入经营管理方式，结果往往演化出“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散的”三部曲。（七）封建的“君臣关系”情结依然存在。特别是成功的企业经理人，经过自己的摸爬滚打取得绝对权威后，骨子里有很深的帝王情结，陶醉于个人英雄主义的虚荣之中，喜欢下属奉承，说好话，唱赞歌，有意无意露出王者派头，漠视他人建设性的意见，随意斥责下属，致使在决策时，下属表现出顺从、敬畏、胆怯等心理和行为，完全依赖企业管理层特别是一把手的集权化决策，附和其决定，避免与上司发生意见冲突，即使认为决定不妥也沉默不语，一切照办，完全服从。二、高绩效团队的特征针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。（一）团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。1984年9月，中国蓝星集团才开始起步，今天已占领全国工业清洗市场的90％以上的份额，并且还进入了美、日等国市场。在创建之初，任建新报定以促进我国工业文明生产、节能降耗、保护环境为目标，以“行业报国”为理念，团结一心，敢于拼搏，勇于承担失败的成本，不断培育和扩大清洗市场，生产经营规模逐步扩大，终于成为一家拥有二百亿资产的大型国有企业（二）团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。蓝星集团创建之初，一项技术、七个半人、一间工棚、一万元借款、一辆“大篷车”的创业环境，没有足够的资金投入，没有成功的经验借鉴，一切都要靠自己的双手，一切靠大家的奋斗，一切靠大家的合作，没有办法，大家想办法，不能干的大家想办法去干，一次次困难面前，一幕幕的成功喜乐当中，铸就了蓝星人良好的合作氛围。（三）团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到，信任这种东西，是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养，但又很容易被破坏。而且，只有信任他人，才能换来被他人的信任。所以，维持团队成员的相互信任，必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面，管理者要做到以下几点：一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情，要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务，应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬（四）团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。蓝星集团之所以不断发展壮大，就是二十多年来，无数新老蓝星人继承和发扬创业者的精神，将公司建设成为中国最优秀的化工企业之一。在不断奋斗的过程中，蓝星人逐渐形成了共同的事业目标和价值取向，凝聚成为蓝星特有的企业文化。人才观：天生我才必有用；质量观：产品如人品；文化观：海纳百川；用人观：吃里扒外的人不能用；金钱观：金钱是社会对个人勤奋和才能的承认；发展观：先发展，后分配；人际观：君子之交淡如水；生存观：人和人需要相互依赖着生存；义利观：最鄙视见利忘义的人；销售观：存在决定销售，汗水浇灌市场；成败观：细节决定成败。（五）团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。（六）团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须面对和应付这种情况。（七）管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分地了解自己的潜力。1984年，海尔集团由一个亏损147万元的小厂起家，海尔集团首席执行官张瑞敏“做大事，不做大官”的人格影响力无疑成了企业发展的灵魂。优秀的领导者不一定非得指使和控制团队成员。高绩效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。（八）良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。三、建立团队及提高团队绩效的方法无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队，我们重要的是必须围绕高绩效来进行。（一）建立团队必须制定共享的团队目标目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。在制定团队目标时，一是要充分了解由什么样的人确定团队的目标。一般情况下，确定团队目标要由团队的领导者和团队的核心成员参加。二是团队的目标必须与团队的远景相连接，两者的方向相一致。远景是勾勒团队未来的一幅蓝图，具有挑战性，会激励团队成员勇往直前的斗志。三是必须发展一套目标运行的程序。目标确定后不一定是准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。四是必须将目标进行有效分解。目标来源于远景，远景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队的目标起支持性的作用。五是必须把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员。一般情况下，制定目标要遵循一个“黄金准则”，它主要包括几层意思。一是目标一定要明PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建确。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点，有很多团队不成功的重要原因往往是目标模棱两可，或者是没有将目标有效地传达给相关的成员。如“增强客户的意识”这句话描述的就不明确。因为增强客户意识有许多具体做法。如减少客户投诉，由原来的3%降低到1%；使用规范礼貌的用语；采用规范的服务流程等等。目标描述不明确就没有办法进行评判、衡量，所以目标一定要明确。二是比较容易衡量。如果对于制定的目标没有办法衡量，就无法判断该目标是否已经实现。如对化工操作工顶岗培训考试的标准由原来的80分提高到90分，低于90分的必须补考，补考仍不合格的分流到其他岗位。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如大方向性质的目标就难以衡量。三是人们容易接受。制定目标时，人们总是希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要被下属接受并执行的。如果领导者利用一些行政手段，或者权力性的影响力一厢情愿地把自己的目标强压给下属，下属典型的反应就是心理和行为上的抗拒。――“我可以接受，但是否能够实现这个目标，我可没有把握”。一旦这个目标无法实现的时候，下属就有理由推卸责任，“我早就说过这个目标肯定实现不了，但你坚持要压给我”。二○○五年中原大化集团就面临着这样的局面。本来下属三聚氰胺公司配套尿素装置的试车时间就是个未知数，可集团公司领导硬不切实际地制定过高的生产任务，在完不成生产任务的情况下，职工的工资收入受到很大影响，不但挫伤了职工的工作积极性，而且直接影响试车的速度，增加试车的成本。所以制定目标一定让下属容易接受。现在的员工知识层次、学历、素质都远远超过从前，面对目标的制定，要采取自下而上、自上而下共同结合的方式，吸收下属来参与目标的制定，员工完成目标的积极性就要比强制性高的多。四是要符合实际。制定的目标一定要根据客观条件，实事求是。有时会出现两种情形：一方面领导者乐观地估计了当前的形势，低估了实现目标所需