搜索
自我管理-为什么这么忙？•当加班成为家常便饭的时候，如何提高工作效率？•本身工作任务较重，但仍有部分人员向你核实你工作范围以外的事情，该如何处理？可以使用哪些方法进行委婉拒绝？•如何在保证按时完成工作的前提下又保证工作质量？•当每件事情都是既重要又紧急的情况下，请问工作时间如何分配？•在不影响正常工作的情况下完成额外的工作任务现场管理-恩多一点？还是威多一点？•与员工沟通时尽管很细心、很用心也苦口婆心地，但员工不能理解，而且个别人不能接受自己的观点，一味地固执己见，甚至口出狂言、脏话。•为什么忠言就逆耳？•对于客户代表如果过于严格说你这个人太坏,如果稍候好说话一些,他们又不太自觉,在管理力度上该如何把握才恰当？•我想以朋友的方式与员工相处,但发现在关系好是非常好,但好像又没有了威性.•如何在严格执行公司规章制度的前提下与下级保持亲切的关系？人性化管理与军事化管理的如何平衡把握？•在业务培训时无法具体了解客户代表的接受程度。•公司组织的培训很多人不愿在休息时间参加，甚至觉得是浪费时间，自然就不会认真听讲！•现场管理工作中需要现场进行业务答疑，但是我们现在的主要工作内容已与业务接触不多了•如何让培训更具实用性？•课件制作如何才能做到重点突出？•如何收集具有启发性的案例？•如何做好培训需求分析？•如何将业务培训做得更有趣？•如何帮助客户代表提高现场解决问题的能力。•新员工学习态度不端正业务培训-理论与实际效果的结合？•如何与其他各个部门作好沟通工作？•当工作的检查结果与一线管理人员的考核结果不同时，如何通过有效的沟通在观点上达成一致？（就是指大家在是同级的条件下，如何沟通更富有技巧？）•人与人间计较得太多，而我又太注重气氛，喜平和，不喜邀功，喜稳重踏实，不喜哗众取宠，所以往往感觉自己很孤立，不合群，所以别人认为我清高，这让我很困惑……•很多事情自己有个人见解，有好的提议，但周遭的人认为我做事太认真，说我不随大潮，但这是我一惯的作风，“众人皆醉我独醒”，困惑啊……平行沟通-协调为什么哪么难？•对于一些自动台的语音说明，比如说套餐的开通情况，系统把短信、呼等、呼转、长途等功能都报给了用户，用户往往以为开了另外的业务，总是会再来电咨询。•如何应对敏感性用户。•给用户解释的很清楚，用户在电话中表示满意，但挂机后打不满意！现在的人啊！在接到业务骚扰电话时，无法以让其主动挂机，咋办啊？•说少了，客户听不懂，说多了，接通率上不去，郁闷！•如何在接到郁闷电话后还能笑对下一个电话•既要保证通话时长，又要求回答全面并做到及时回访，如何保证三者平衡？客户沟通-为什么“坏”客户哪么多？•组织活动找不到突破点，总觉得达不到预期效果；•如何快速有效转变员工观念；•对一些指标的规定，比如说通话时长，如果太短的话，可能影响到服务质量。•拉拢更多的用户使用我们的业务是必要的，但是在用户不知道的情况下强制开通一些业务，势必要引起很多咨询，甚至是投诉。•苏北苏中10个城市的电话全是我们淮安呼叫中心负责的，要是每个地市都有呼叫中心，我们的工作会轻松许多。•对于月考考的内容，似乎跟工作没有太大的联系，但是没个月都要考,哎```````我们的困惑-为什么公司……？改善空间逐步变小控制服务成本的要求趋高，需合理配置服务资源、实现“服务效益”的最大化用户的维权意识、法律意识及“花钱买服务”的观念日益提高竞争对手对服务日趋关注，且具有极强的快速模仿能力竞争日趋同质化，“传导品质、提升客户感知”对服务窗口的要求越来越高新员工的增加带来管理难度的加大，调动其积极性、主动性和创造性需要一支强有力的一线管理队伍服务的针对性和有效性对信息系统、人力资源等的支撑需求日益提高服务管理面临挑战客户量的增加、业务的日趋复杂使服务工作量、工作难度逐步加大服务管理的面临挑战•目的：找到找准方法，解决焦点困惑•课时：3天•方法：讲授、研讨、演练、反思、改进•大纲：第一单元：管理认知提升第二单元：现场管理-绩效沟通面谈第三单元：基层员工有效激励第四单元：有效培训与指导•收获：自信、坚强、称职、快乐的呼叫中心管理人员课程介绍练习：带着问题听课1．我今天学到了什么？2．感触最深的是什么？3．回岗位以后，我将结合所学能做到什么？4．我需要进一步解决的问题有哪些？（忘记外界的事）Feeling（感受你的角色）Following（完全地参与）Facing&devoting（正视及奉献你的体验）Farsighting（具有远见性）何谓“管理”？何谓“主管”？1、主管不是主官2、主管是劳心而非劳力者3、主管是人才而非人手4、主管是既管又理的人5、主管是负责单位绩效成败的人主管应具备的能力？督导管理是什么？基层中层经理高层督导层督促引导+堵促引捣+督导管理不是什么？为什么要强调“督导”世界一流企业资产规模公司市值用户总数千人投诉率网络覆盖人口数服务网点数R&D投入占收入比率制度创新使命，远景和价值国际收入所占比例市盈率所有者权益报酬率三年营业收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率网络覆盖率品牌知名度MOUARPU离网率过去三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化服务质量客户创新管理财务新业务收入占总收入比例每员工服务话务量客户满意度营业收入EBITDA市场份额规模市场为什么要强调“督导”1.员工自我意识增强2.优秀员工的流动性3.薪金福利攀升且没有障碍4.信息充分影响员工的预期5.公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化6.管理方式趋向于人性化7.工作按性质横向联系，组织扁平化8.工作人员多样化，人才市场以专业化为主9.工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化10.员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力21世纪职场员工十大趋势为什么要强调“督导”•预测话务流量，计划资源明确目标；PLAN•合理协调资源，组织现场服务人员；DO•明确工作责任，部署现场工作任务；DO•建立服务标杆，评测现场服务质量；CHECK•加强统计分析，观察团队绩效水平；CHECK•利用技术手段，指导个体服务行为；ACTION•调动管理力量，促进素质持续提升。ACTION每天绩效排名班前会/班后会录音分享巡场1234现场管理的要点案例讨论：一个问题员工讨论：为什么员工不做他们该做的事情？绩效辅导面谈准备•详阅公司绩效管理制度相关规定•请员工事先填写自我评估表•填妥绩效考核相关表格•了解员工的表现的现状（数据、事例）•安排并通知员工面谈时间与地点•准备面谈时的开场白与面谈重点•计划考核面谈的方式与结论•确认面谈不受干扰、调查现状2、观察下属4、进行沟通5、观念教育6、业务指导7、督促培训3、制定计划8.协助规划职涯9、总结评估绩效评估制度的演变目标重点对象过程主管员工结果奖惩过去表现人单向、主观判决、评断被动、反抗单一程序之完成改进绩效未来表现事双向、客观咨询、辅导主动、合作人才培训之依据传统方式目标导向方式•首先设定标准—清晰易操作的绩效标准•员工首先考虑考核的，而非你希望的•充分准备—用事实、数据证明绩效表现现状•正式的场合，正式的沟通方式，把标准告知下属•帮助下属找到自己绩效低下的原因•正面原则•对下属进行针对性训练，设定最低的预期效果•每次面谈都应设定（重申）绩效标准•持续不断地监督绩效表现重点整理员工需求不满时的征兆——士气低落？讨论：工作无精打采……经常迟到或早退……经常抱怨或发牢骚……任务经常完不成……工作被动、缺乏主动创造性……经常拖延、推迟工作……士气低落的表现员工的个人需求长期得不到满足公司的管理与控制过严工作目标问题经常挨批感到不公平员工为什么缺乏士气？讨论：为什么士兵视死如归？参考：士兵为什么视死如归？士兵为何视死如归？他们知道以攻为守是最好的出路不愿意受军法惩治士兵很在乎别人的评价他们被教育要忠于国家，忠于民族坚信服从命令是军人的天职信任首长的正确指挥他们认为后退是懦弱的表现期望在战斗中立功他们认为战争能激发生存状态他们已被训练成条件反射地往前冲渴望证明作为一名战士的价值常见的激励误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励激励主要是钱的问题我的激励没有问题随意的激励掌握员工需求马斯洛需求层次理论(Maslow)需求层次需求点生理的需求能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性安全的需求免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害归属与爱的需求爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同尊重的需求独立、自由、自信、自尊、获得地位自我实现的需求自我理想、充份发挥才能、做有意义、有价值事、获得成就有效的激励方式双因素理论维持因素激励因素监督成就感公司政策得到承认工作条件工作本身工资责任同事关系晋升与晋升的机会个人生活个人成长地位…………、Y、Z理论——赏罚分明、有赏有罚有效的激励方式X理论Y理论Z理论性恶论性善论可善可恶、无善恶法家儒家中庸之道严刑惩罚谆谆善诱赏善罚恶生产导向管理人导向管理透过人提高生产的管理以老板为中心以员工为中心以团队为中心棒子胡萝卜棒子加胡萝卜、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗…..停不下来;3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止、嗑瓜子这种行为很简单；2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮。管理中的“瓜子理论”复杂的事情简单化简单的任务分段化分段的任务激励化把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步调可以自由改进，只提出最终要求，这种做法在使员工学会新的技能的同进唤起了他们的工作热情训练员工对各方面工作有的了解，以增加捃行任务的范围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要，既可增加产量，亦可使用权员工对工作更为满意让员工自己管理自己，让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者只以教练或顾问的面目出现，