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管理沟通管理沟通第八章危机沟通河南师范大学经济与管理学院何爱琴本章学习目标掌握危机管理的概念、特征和分类；掌握危机沟通的基本原理和方法；掌握危机管理的有效沟通策略，能够处理突发危机事件。管理沟通管理沟通引例1•双汇瘦肉精事件管理沟通管理沟通引例2•肯德基：苏丹红事件早在1995年，苏丹红就被确认为致癌物，欧盟和其他一些国家开始禁止其用于食品；2004年6月14日，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素；2005年2月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。2005年3月5日，国家质检总局和国家工商总局在监督检查中发现，广东亨氏美味源（广州）食品有限公司生产的美味源牌金唛桂林辣椒酱、辣椒油等含有苏丹红。为此，国家卫生部发出紧急通知，要求各地餐饮单位立即停止使用亨氏生产的辣椒制品，要求广东省卫生厅立即组织对亨氏进行调查，重点调查苏丹红的来源、添加范围以及产品的流向，对调查发现的线索要及时向卫生部通报。管理沟通管理沟通引例2•肯德基：苏丹红事件3月15日，上海市相关部门对肯德基多家餐厅进行抽查时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿调料中含有“苏丹红一号”成份。16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止销售新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿堡调料中被发现含有”苏丹红一号“，并向公众道歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用”苏丹红一号“的责任。管理沟通管理沟通引例2•肯德基：苏丹红事件”我们只有用这种办法（公开道歉）。“面对突如其来的信任危机，百胜相关人士对记者说：”我们决定用最短的时间消除影响。已经开包销售的调料，马上销毁；没有开包的，已经送回配送中心，也会全部销毁掉。“但是，就在肯德基发表声明“确保此类事情不再发生”的第二天，肯德基又有三种食品被亮“红灯”——北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆花生米”三种产品中。管理沟通管理沟通对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17日肯德基在记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19日，向媒体公布，责令停售。引例2•肯德基：苏丹红事件管理沟通管理沟通引例3：三株倒塌事件吴炳新坚信三株没有毒性，而且他认为30万的赔偿数额太大，认为完全是敲诈，根本不予理睬。谁知常德市中级人民法院在经过一年多的调查后，于1998年3月31日作出判决：陈系喝了三株死亡，责令三株赔偿死者家属29.8万元，没收三株“非法”收入1000万元。此判决一出，20多家媒体争相报道《八瓶三株喝死一条老汉》……管理沟通管理沟通引例3：三株倒塌事件1998年三株品牌迅速倒塌。起因是湖南常德市患老年性尿频症的退休职工77岁的陈伯顺于1996年6月3日购买10瓶三株口服液回家服用，服用到第4瓶时，身上起了红斑，服到第5、6瓶时，全身红肿，服到第8瓶时，全身溃烂，并于96年9月3日死亡。随后，其家属诉讼到法院，要求三株公司赔偿其经济损失30万元。管理沟通管理沟通•三株销售瞬时几乎停止。•三株不服判决，上诉到湖南高院。经过一年多的漫长审判，1999年3月终审判决，三株公司胜诉。但三株的200多个公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处已全部关闭，十万人下岗，直接经济损失40亿元。引例3：三株倒塌事件管理沟通管理沟通讨论题（1）肯德基应该如何应对此次危机?(2)该危机沟通中的关键点是什么？管理沟通管理沟通内容结构：◆危机沟通概述◆危机沟通的原理◆危机沟通的策略管理沟通管理沟通第一节危机沟通概述•危机和危机管理•危机的特征和分类•危机沟通的概念及障碍管理沟通管理沟通一、危机和危机管理福斯特（Forster）：急需快速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关材料紧缺、处理时间有限；巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的伤害；里宾杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。危机管理（CrisisManagement）是一种应急性的公共关系。当意外事件发生时，组织陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，组织的公共关系亦处于应急状态。管理沟通管理沟通企业重大危机的类型经济方面劳动力缺乏、市场动荡、顾家大幅下跌、主营业务收入下降信息方面商业机密泄露、信息错误、电脑记录出错、主要客户、供应商信息损失物质因素方面主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏人力资源方面管理层成员辞职、关键技术人员流失，员工集体旷工，工伤事故声誉方面诽谤、谣言、管理层丑闻、公司声誉受损、企业标识受损行为方面产品伤人事件、绑架人质、恐怖事件、工工作场所暴力自然灾害方面地震、火灾、洪水、台风、飓风管理沟通管理沟通二、危机的特征和分类危机的特征：①突发性②破坏性③不可预见性④紧迫性⑤舆论关注性⑥挑战性⑦信息不充分⑧资源严重缺乏⑨情绪失控管理沟通管理沟通危机的分类可预测的与不可预测的人为的和非人为的突发性和潜伏性的自身造成和环境造成管理沟通管理沟通三、危机沟通的概念及障碍危机沟通（CrisisCommunication）是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。管理沟通管理沟通危机沟通的障碍：–缺乏危机沟通意识–封闭式组织文化–缺乏预警系统–不善倾听–提供虚假信息–缺乏应变能力三、危机沟通的概念及障碍管理沟通管理沟通第二节危机形成和发展的四个阶段•根据美国危机管理专家伊恩·波米特洛夫的观点，在危机真正爆发前，所有的危机都会发出早期预警信号。从危机沟通的视角来看，危机形成和发展应该包括以下四个阶段：管理沟通管理沟通（1）危机爆发前。发生之前的有所感应的阶段。预警信号并及时扑捉、详细分析并采取相应措施；（2）危机爆发初。指危机开始造成可感知的损失阶段。危机爆发时，各种症状会不断显现。（3）危机爆发中。危机造成的破坏十分明显，并造成持续的不可挽回的损害。各种特征尤为突出。采取危机继续蔓延。（4）危机爆发后。这个阶段不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为各种危机造成的后遗症，包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。管理者的主要任务是采取积极有效的措施，尽快减少或消除危机导致的影响，使个体和组织早日恢复元气。第二节危机形成和发展的四个阶段管理沟通管理沟通第三节危机沟通的原理英国危机公关专家迈克尔·里杰斯特（MichaelRegester）提出著名的危机沟通“三T”原则：TellYourOwnTale（以我为主提供情况）TellItAll(提供全部情况)（比媒体更快地向消费者提供其所了解的全部事实，并必须强调其所确认的事实和观点。没有弄清楚的也要实事求是：我们还没有确认您所说的这些情况是否属实，不过我们会很快调查清楚，并给大家一个准确的答复。）TellItFast(尽快提供情况)“黄金24小时”管理沟通管理沟通黄金24小时在危机出现后的24小时内是应对的最佳时机，也被称为危机处理的“黄金24小时”。原因是媒体的猜测会在这段时间里大量涌现，如果拖延，给企业造成的损失将呈几何级数量放大。管理沟通管理沟通新闻传播学的规律：没有你的声音，就会有别人的声音管理沟通管理沟通第四节危机沟通的方法一、危机前的沟通：危机调查和危机预测◇危机事前沟通训练分析人员、管理决策人员、新闻处理小组（公关部）、亲属联络小组、发言人◇危机事前沟通方案的设计（1）危机调查；组织历史上发生的危机；同类企业发生过什么危机（2）制定危机沟通方案的基本框架结构（3）建立组织与政府、媒体之间完备的沟通体系（4）与顾客建立良好的沟通。如设立热线电话，以便对顾客提出的意见或建议尽快回复并表示感谢。管理沟通管理沟通危机前沟通——危机调查•开展危机调查就是通过民意测验、问卷调查、形象调研及交叉审计等方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和状况。管理沟通管理沟通组织内部（1）阻碍当前组织发展中的瓶颈是什么？（2）存在什么主要问题？问题能否得到解决？加入解决不了，是否会成为危机的隐患？一旦危机发生，公司是否具有处理危机的能力？（3）组织成员是否具有较强的危机意识？他们对危机可能造成的损害或破坏的承受能力如何？（4）与媒体的关系如何？平时是否保持经常沟通？一旦危机发生，将如何与媒体合作？（5）平时与公司上下层及顾客的关系如何？公司在公众中的形象如何？（6）一旦危机发生，会对公司的形象、声誉、品牌营运和销售额以及员工利益造成多大的影响？危机调查需要解决以下问题：管理沟通管理沟通组织外部：（1）媒体会如何报道？会基于事实介绍，还是会进行大肆炒作？（2）政府部门会干涉吗？和如何干涉？造成的结果怎样？（3）供应商和销售商会有什么反应？（4）顾客及社会公众将如何看待这起危机？会做出什么反应？危机调查需要解决以下问题：管理沟通管理沟通危机预测•通过各种危机调查方法，可以收集到大量的资料和信息。•危机预测就是将这些尚属凌乱的资料和信息加以整理，然后对它们进行详细的分析。根据所得出的分析结果做出科学的预测以确定危机爆发的可能性，并为有效避免或处理危机做好思想上和措施上的充分准备。•预测方法：坐标图示法。管理沟通管理沟通危机影响评估调研表假设性问题危机影响值（0，1,2,3,……,9,10）危机发生概率（0.1,0.2，0.3……，1）劳动力缺乏股价大幅下跌商业信息泄露主要原料供应中断关键人才流失工伤事故产品伤人事故谣言诽谤导致公司声誉受损恐怖事件管理层丑闻自然灾害管理沟通管理沟通0.10.50.61.00.20.30.40.70.80.912345687910危机影响值（高）危机影响值（低）危机发生概率（大）危机发生概率（小）ⅠⅡⅢⅣ引起高度重视，并采取措施管理沟通管理沟通危机沟通方案的基本框架大致包括以下内容：（1）确定潜在危机发生时传播信息所需的媒介，如名称、地址或联系电话；（2）确定潜在危机发生时要面对的主要的沟通对象，如受害者家属，新闻媒体等；（3）准备好组织的背景材料，并不断根据最新材料予以充实；（4）建立专门的新闻办公室，作为处理危机时的新闻发布会和媒介索取新资料的场所；（5）设计危机新闻中心，以接听新闻媒介、公众的电话；（6）确保组织内有足够的受训人员以应付媒介和其他外部公众的查询。管理沟通管理沟通第五节危机沟通的方法二、危机发生时的沟通（一）相关群体的选择及沟通内容＊利益相关者又称为关联群体:即所谓的那些对组织的产品或服务感兴趣、并且这些产品或服务以这样或者那样的方式影响到他们的生活的人的集合。＊区分原因：评估对危机反应，做出更好应对策略；明确危机爆发后的沟通对象，建立起有效沟通，化解危机。管理沟通管理沟通图8.1不同危机的波及范围危机沟通主要分为两种：内部的（组织内）和外部的媒体政府部门社区管理沟通管理沟通企业利益相关者•股东•员工•政府•社会•供应商•客户•债权人管理沟通管理沟通图8.2危机沟通对象分类图图9.2危机沟通对象分类图沟通的方式：电话、邮件、电子邮件、传真、短信、卫星传播和在线服务等。管理沟通管理沟通危机的影响范围越广，外部沟通就越发重要。在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。管理沟通管理沟通二、危机发生时的沟通（二）两种策略:鸵鸟政策和雄鹰政策区别在于对危机中的沟通处理方式不同＊鸵鸟政策：总是逃避与相关群体的积极的沟通＊雄鹰政策：主动、迅速出击、果断承担责任管理沟通管理沟通危机发生时，采用雄鹰政策处理危机一般有如下几步：（1）迅速收回不合格产品；（2）对有关人员予以损失补偿；（3）利用传媒引导公众；