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快递业，是指承运方通过铁路、公路、航空等交通方式，以较快的速度将特定的物品运达指定地点或目标客户手中的物流活动，是物流的重要组成部分。快递产业具有服务性、网络性及规模经济性、时效性等基本特征。快递行业的定义快递行业特点Ø组织大区职能部门人员成立绩效评价团队Ø制定大区干部和员工的绩效考核标准Ø负责对各分公司经理的绩效评估顺丰对主管经理、提派员和仓管员的绩效考核是运用常规KPI，常规KPI来自对公司目标的分解，反映企业战略目标和战略重点。权重考核标准说明业务指标40％以完成增K率作为标准。一般每月都在6％一8％左右，全年增长在80％一100％左右完成业务增长指标该项绩效不扣，完不成业务指标的按实际完成率的--p．计算。运营指标30％按进出港总量的万分之二计达标如某月进出港量为15000票，可以允许山现扣3分的问题件，如果超过3分，每分按15％的权重计。如问题件为5分，则得分为30％·100--(5-3)．15)=21分。财务指标20％当月25号前交月结款扣一半，当月30号前月结款没交完的扣另一半。27号交扣10％的绩效，下月1号交扣20％的绩效。日常指标10％日常表现分五等，依次为好、一般、差，分别对应100分、50分、0分。日常指标指责任心、服务意识、服务态度、服从意识、工作态度等几个方面。顺丰对主管经理、提派员和仓管员的绩效考核是运用常规KPI，常规KPI来自对公司目标的分解，反映企业战略目标和战略重点。权重考核标准说明业务指标40％各所厅小件员每月增长率(金额)以该厅平均增长率上浮一个百分点为100分计，每上升一个百分点加15分，该项考核分数上不封顶。例：某月增长率为5％，某小件员该月增长率为6％，那么他在票数考核上得100分，如果增长率为8％，得100+(8—6)15=130分。金额计算方法与票数相同。运营指标30％问题(异常)件以千分之一作为标准，低于干分之一为100分：每超出一个点，减掉15分。该项考核下不保底，有可能是负数。千分比指问题(异常)件折合票数除收派件之合。例：小件员某月问题(异常)件考核为千分之5，则100-5*15=25，即不但该项得分为30％*25=7．5分。财务指标10％该项100分，一次交款不及时扣50分，两次扣完100分。如果有三次或三次以上交款不及时，日常指标为0分。客户指标10％该项100分，客户投诉一次扣50分，两次扣完100分。该项数据从客服部采集。日常指标10％日常表现分五等，依次为好、较好、一般、著、较著，分别对应100分、80分、60分、40分、20分。日常指标指责任心、服务意识、服务态度、服从意识、工作态度等儿个方面。顺丰对主管经理、提派员和仓管员的绩效考核是运用常规KPI，常规KPI来自对公司目标的分解，反映企业战略目标和战略重点。实行每月KPI考核，月度KPI考核得分=∑KPIN×权重考核指标主要包括：工作质量和综合表现两个部分，其中工作质量考核由所在分部/点部问题件考核与个人问题件考核构成。考核内容（权重比例，比例合计100%）合计分/点部出错率个人出错率综合表现50%30%20%100%特点优点这种方法针对性比较强对评估优秀和劣等表现十分有效奖励例子（1）在服务过程中，受到客户或其它分公司书面表扬或者感谢的，奖励50—200元、同时予以表扬一次。（2）工作中不惧危险，见义勇为，及时阻止危险事故发生的，奖励100—500元、同时予以记功一次。不足之处就是会遗漏平均绩效水平对中等绩效的员工就难以涉及薪水指标进港件派送每件0.6元（以当日实际签收件数为准）、出港件揽收每件0.5元（以当日进港扫描数据为准），每月保底2500元，业务员未经岗位调动的情况下，额外派送非本辖区的派送件，每件给予1元派送费。惩罚例子（1）参与赌博，涉黄嫖娼等违反社会治安管理条例的，，视情节罚款100—500元，同时视情节予以记过以上处罚。（2）无故不参加公司会议，罚款50元，同时予以警告一次处罚，开会时不遵守会场纪律，喧哗吵闹的，罚款20元。行为指标关注绩效实现的过程，结果指标则是关注绩效结果或绩效目标的实现程度，两者结合考核可以弥补各自的不足。销售部（大客户）销售部考核指标可由以下公司计算得考核得分：考核得分=销售指标达成率得分×85%+销售过程指标得分×15%指标分值说明销售指标达成率85大客户销售成果完成情况销售过程指标15根据销售过程管理指标得分情况 考核绩效周期表 第一季度第二季度第三季度第四季度阶段123456789101112收派员主管经理业务指标（40%）——每月业务额增长率业务指标（40%）——业务增长率运营指标（30%）——问题件出现率运营指标（30%）——出港总量财务指标（10%）——交款不及时次数财务指标（20%）——交款不及时次数客户指标（10%）——客户投诉次数日常指标（10%）——服务态度、服务意识、服从意识、责任心、工作态度日常指标（10%）——服务态度、服务意识、服从意识、责任心、工作态度图表中顺丰提派员和主管人员的关键绩效指标考核，把关键指标放在了业务和运营这两块中，占了绝大部分考核比例。庞大的业务量支撑着顺丰的发展，高效便捷的物流运营是顺丰实现战略目标的关键，所以这两项KPI是其总体战略目标的分解，不管是主管人员还是提派员这两项都是考核的重点。销售部门绩效评价体系（与利润直接相关职能部门）业务部门绩效评价体系（与利润间接相关职能部门）运输部门绩效评价体系（与组织建设相关职能部门管理人员）考核重心盈利指标工作产出与企业盈利相关的指标对企业内部建设产生影响的指标考核方法行为指标+结果指标关键事件法因素分析法计算内容考核得分=销售指标达成率得分×85%+销售过程指标得分×15%进港件派送每件0.6元（以当日实际签收件数为准）、出港件揽收每件0.5元（以当日进港扫描数据为准），每月保底2500元，业务员未经岗位调动的情况下，额外派送非本辖区的派送件，每件给予1元派送费。奖励：奖励分为行政奖励与奖金奖励，行政奖励分为表扬、记功、优秀员工称号。奖金奖励则直接发放奖金。运输活动的安全运输的质量运输的信息化水平运输过程的合理化运输效率运输质量考核指标考核内容权重经营指标（40%）工作单收入15%净利润20%应收账款回款单5%运营指标（35%）派送晚点率25%丢失率10%综合管理指标（25%）车辆事故10%客户流失率5%分公司领导满意度10%考核指标考核内容财务指标收款准确性操作指标工作单使用情况货物安全派送签收规范程度客户指标客户满意度宅急送顺丰绩效方案Ø比较详细的绩效考核方案Ø相对完善的员工绩效考核系统Ø部分利用关键绩效指标法对员工进行绩效考核Ø在企业中推行全员绩效考核制Ø没有比较系统完整员工绩效考核体系Ø员工绩效考核是以单个岗位的绩效考核方案存在的Ø有的考核方案和公司管理制度共存绩效体系Ø绩效考核体系更加科学严谨Ø详细规定考核的主体、内容、标准、考核指标设计和考核量表设计Ø每个指标作出了细分Ø总公司编制了企业的绩效考核手册下放Ø缺乏整体策划统筹Ø考核指标较少Ø考核相对较简单考核人员Ø绩效考核由总公司人力资源部负责组织Ø总公司、分公司其他部门配合Ø大区制管理Ø各大区总经理组织大区职能部门人员成立绩效评价团队Ø绩效考核缺乏系统性Ø绩效考核不系统不规范考核指标Ø绩效考核比较完善Ø考核偏重利益导向Ø缺乏多角度考核Ø考核偏重利益导向Ø缺乏多角度考核