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●企业就是有时代性的，你不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。●企业必须有自己的商业模式。●现在是企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里，用户可以在互联网上看到所有产品，所有的价格，都可以选择。这个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造，肯定不行。●我们要从价格优势的卖产品改变到以用户体验为中心的卖服务上，还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力。●如：亚马逊的全流程用户体验，包括儿童买玩具都帮你选择，给你提供一个服务方案，甚至这个儿童在今后的发展过程中，长到一两岁再提供什么产品，这和原来的卖产品不一样了，变成卖服务方案。海尔的管理新模式●我们不仅仅要满足需求，我们更加要创造需求。●如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一定是我们。●我们所做的探索，归到三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。一个商业模式的创新：海尔的“人单合一”：即人即是员工，单即是客户；人是最可能增值的，所以说员工是最重要的，员工和用户的需求联系起来，这个人单合一就非常重要。我们的管理结构要变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来下来，这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。一个机制：让每个员工充分发挥活力，就是把大公司做小，把小公司做大。所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。比如原来的营销，是全国一个大的市场，一层层下来，现在扁平化，中间全去掉，到了最基层就是以每个县作为基层单位，在城市就是以每个社区作为基层单位，就可以创造用户需求。另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。海尔的管理新模式所谓一张表：每个企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。把这个表变换到每个人身上去，就叫做“战略损益表”。美国管理会计说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计，而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计非常重要。海尔的管理新模式什么是人单合一发展模式？“人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。“人单合一”模式是精益生产的新发展，反映了精益生产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有助于降低废品成本。“人单合一”是有中国特色的目标管理，就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。人单合一发展模式的企业条件1、“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。2、坚持以市场为目标的流程再造，将设计定单、直发产品和回收货款组成一个闭环。由于“人单合一”，所以对市场需求反映迅速；由于“直销直发”，产品个性十足，成本较低；由于“正现金流”，企业充满活力。3、重视差别化管理。差别化管理就是企业创新力的管理能力。注重差别化管理就是强调每个职位的创新。4、提倡软竞争力，即重视推进直销团队式企业文化建设，而这种企业文化可以最大程度的调动员工的工作积极性。人单合一发展模式的内容“人单合一”模式的内容包括：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础；“正现金流”是目前“人单合一”必须保证的结果。1、“人单合一”“人单合一”体现的是定单与员工之间的一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。员工与定单的合一，实际就是员工与市场的结合。由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位(StrategicBusinessUnit，SBU)，每位员工都参与市场营销。2、“直销直发”“直销直发”要求直接营销到位，即直接营销和直接发运。所谓直接营销就是产品在设计时就直接面向市场，依据潜在客户的附加值进行创新设计，产品在制造时就直接面向市场定单，依据真实客户的现实需求进行生产。直接营销既可以避免由于产品创新过程中的过度开发造成的研发费用的浪费，也可以避免由于过度生产而带来的库存积压存储成本的膨胀。直接发运是在直接营销的前提下实现的。即在客户指定的时间完成生产的全过程，然后不经过仓库的存储而直接通过交通工具运抵客户指定的地点。这样不仅完全的履行了定单合同，而且极大限度的节约了成本。所以说“直销直发”是由研发人员、生产人员和营销人员共同组成的系统。3、“正现金流”“正现金流”即现金的流入大于流出，也就是尽量避免过多的应收账款存在。进一步而言，如果营销人员能够实现预售，则可以使用预收货款购买完成定单所需的原材料，企业取得的“付运营资本”无疑可以增大其“正现金流”。如果说利润是企业的血液，那么正现金流就是企业的氧气。只有存在正现金流，企业才可能营运自如。人单合一发展模式在制造业中应用制造业“人单合一”模式的运作起点是客户，定单信息在营销部门、运输部门、产品组装部门、产品生产部门、采购部门、会计部门间传递流动。定单信息到达每一部门都会根据该部门员工的配置情况分解为由专人负责其履行的子定单，并由该子定单负责人负责其向下传递。所有定单信息的传递借助信息技术实现，其传递途径，如图1所示：营销部门在与客户或潜在客户的沟通，取得了定单与产品设计相关的客户需求信息。营销部门将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，由研发间门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新与营销部门沟通。研发部门将研发结果传递给相关的产品组装部门和部件生产部门，产品组装部门和部件生产部门与研发部门协调其实施的问题。另外，营销部门需要将定单信息传递给会计部门，由会计部门向客户收取销售款。同时，营销部门中负责该定单产品运输的员工将定单信息传递给产品组装部门，产品组装部门将收到的定单信息传递给产品生产部门，产品生产部门将收到的定单信息传递给采购部门。采购部门与有长期往来的供应商联系进行采购，并将采购信息传递给会计部门，由会计部门向原料供应商付款。供应商通知采购部门供货，采购部门收获后通知部件生产部门领料生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后通知客户收货。这个过程在企业周而复始的重复构成了一个闭合回路。海尔在“人单合一”执行过程中，通过自主经营体的“三张表”把转型持续进行下去。这三张表是损益表、日清表、人单酬表。以损益表为例，海尔的损益表和传统的财务报表不同。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），也就是那些不是通过做自主经营体而获得的收入都不能算数，因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的。损益表中的“损”，就是当前工作的差距。关闭差距的主要内容是创新平台、创新流程、创新机制，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。最后，关键的还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是我们又有了第三张表：人单酬表，我们也叫做温度计，就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。挣工资就是单纯的打工仔，亏欠就是浪费了企业的资源。传统的财务报表是以资本为中心，追求股东至上；海尔自主经营体的三张表是以员工为中心，即以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。可以说，传统的财务报表是以资本增值为导向，是“资本”主义；海尔的自主经营体三张表是以人为本，即以员工创造资源为导向，是“人本主义”。这是本质的差异。海尔的人本主义创造性地推出了衡量企业市场一线员工价值的个人损益表，那就是人单酬账户，它体现了留足企业利润挣够市场费用盈亏归己的价值分享原则，包括了个人薪酬账户、费用账户和资产账户三个子账户，通过这张个人损益表她们创新性解决了员工和组织之间有意或无意的博弈问题，员工不再是千方百计想法从领导那里多申请费用、多储存点库存、也不再变相逼领导降价打价格战，因为这些资源不再是企业的而是通过自挣自花体系变成了员工自己的。不跟企业博弈员工干什么呢？跟自己博弈。由于这张损益表能够动态清楚地告诉员工未来如何多赚钱，如何少损失，所以实施不久，员工就由原来的同组织的博弈行为转变成对第一市场竞争力目标的追求挑战上，聚焦到通过创造双赢的客户价值为自己多赚钱上！海尔的人单酬账户表海尔的虚实网结合海尔的虚网了解用户需求；实网送达用户满意。虚网就是互联网，实网就是海尔的“三张网”——营销网、物流网、服务网。营销网能够深入到七万个村；物流网可以做到150公里以内，24个小时准时送达；服务网，只要用户有需求，我们马上可以上门服务，不是等客上门而是送服务上门，这才是真正的竞争力。海尔三张网可以很迅速地在中国农村市场渗透下去，使我们的了解需求、送达需求能够像滴灌一样，滴到根那里去。我们把根扎在农村，扎在用户心里面！人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。