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指导１.要不要写论文标题：不需要，但一定要记得在答题纸上画圈。论文写作用的是格子稿纸，正文和论文也是分开的，看到稿纸就明白了。这里的一个技巧是，如果你觉得自己的字数不是太够，不妨多搞些标点符号..２.摘要部分：一般应在300-400字之间，我的建议是最好能写到摘要部分的最后一行。摘要部分的大体格式是：****年**月，我参加了***单位的****项目的开发（或管理），承担项目的***工作。该单位力图通过****项目建设，实现****的目标，进而达到****的目的。本文结合笔者实践，以****项目为例，讨论了*****（论题）技术。包括***、***、***（这是纲要，一般三点足矣），并重点叙述了使用***技术（或方法）的过程。最后，针对使用***技术（或方法）中存在的不足，提出了今后的改进思路。３.正文部分：一般不应少于2000字，最好能写到2500字。我的建议是：写到稿纸最后一页的中间。正文部分的大体格式是：4.把摘要的第一段再扩充一下，还是叙述项目的背景。5.对自己的担任的角色再扩充一下。如：由于本人具备丰富的**行业软件开发（或管理）经验，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的负责人，承担***工作。（这样字数不就多了..）6.项目的主要功能及用到的具体技术、工具。如：该项目主要包括**、**、**等功能模块，整体基于B/S、C/S混合架构构建。采用流行的JAVA（.NET）平台，**部分使用***技术，**部分使用***技术（这部分可多写一些，以证实你确实做过（或了解）这个项目）。数据库采用***，采用RationalRose2003进行UML建模。7.这部分是正文的重点。主要描述你摘要部分所述的采用的方法（过程），每一步可写一大段。这里的技巧是，适当的举例，如：在实践中你是如何使用的，遇到了哪些问题？如何解决的？有什么收获等...这部分字数应该在1200字左右。8.项目应用效果。如：经过项目组历时****时间的努力，项目最终成功完成，应用于****单位的****个应用岗位，得到了客户方领导到使用人员的高度赞扬和一致好评。到目前为止，系统运行正常。（这段其实是废话，但写了不仅可增加字数，还能进一步证实你所述项目的真实性）总结：这部分是关键。某种意义上说通过与否的关键就在此处。你要对文中所述技术在你项目的应用实践进行总结，先是肯定部分，如与以往相比有什么收获，然后再写存在的问题。存在的问题不要写的太多，否则就会说明你应用此项技术失败了，那及格的可能性也不会高。所谓存的问题，你可以写：由于应用**技术前培训不到位、应用经验不足...使用项目****问题，今天将在工作中针对上述问题，****改进，争取达到****的目的。时就管理（刘政推荐）摘要：2008年5月，我公司承担“某卷烟厂生产执行管理系统”的建设工作。该项目是企业生产运行的核心系统，建立覆盖企业生产处、质检处、制丝、卷包、动力能源等主要管理部门和全部的生产车间，实现生产作业计划与调度优化、产品质量全过程分析与跟踪，生产设备动态运行管理、物料与组叶配方管理等功能。公司任命我为该项目的项目经理，负责组织实施项目计划和执行工作。本论文以该项目为例，讨论了项目在有限的工期和资源的情况下，采取相应方法和手段来保证项目进度。在项目建设初期，利用多中方法获取需求的基础上，开发原型用与用户交流和反馈，减少了对需求的误解；在项目执行的过程中，组织了相关干系人召开评审会将WBS分解得足够细化，提高了估算的准确度；注重文档管理，使项目有据可查；及时对项目进度进行监控，对进度偏差分析原因，采取纠正措施，确保项目如期按质量完成。此外，本文也讨论了在该项目中影响项目进度的因素以及采取的纠正措施。正文：2008年5月，我公司承担“某卷烟厂生产执行管理系统”的建设工作。公司任命我为该项目的项目经理，负责组织实施项目计划和执行工作。该项目是企业生产运行的核心系统，建立覆盖企业生产处、质检处、制丝、卷包、动力能源等主要管理部门和全部的生产车间，实现生产作业计划与调度优化、产品质量全过程分析与跟踪，生产设备动态运行管理、物料与组叶配方管理等功能。项目的技术目标是以全厂数据采集为基础，实现生产过程的数字化、透明化；通过集成卷包、制丝、动力能源、物流自动化等关键生产环节，实现对生产批次执行、物料流动、在线质量、设备运行等全流程的实时监控与动态跟踪，保障生产的连续性、可控性；通过对生产计划、调度排产、资源分配等方面的优化和制造过程关键性能指标KPI的综合分析，使得企业的生产组织更加科学、准确和高效，为制造过程的逐步改善和实现精细化生产提供强有力的支撑。系统主要包括：备件仓库子系统、辅料仓库子系统、设备台账子系统、计划与调度子系统、设备点检子系统、卷包车间子系统、配方及产品结构子系统、设备运维子系统、原料仓库子系统、质量控制子系统共10个子系统，目标是提高企业各生产相关部门的协同工作能力，保证生产全过程的协调运转，改善企业的生产管理水平，实现生产过程的快速反应与敏捷制造，提升企业的综合竞争能力。项目总投资为420万元，要求在2009年8月31日前全部竣工并投入使用。为了满足项目的要求，采取以下措施进行项目进度管理。1、利用多中方法获取需求的基础上，开发原型用与用户交流。需求分析是项目实施的基础和依据，项目组成员此前从未接触过此类项目，为客户对信息技术了解知识不多，信息化水平不高，鉴于需求的重要性，我们主要通过用户访谈的方式获取需求。通过事先了解项目相关知识、历史文档和整理一系列问题，有时还要列出一些粗略的想法和客户排定时间，与客户交流沟通并记录；有时客户较忙，难以安排时间面对面的沟通，为此我们准备了一些调查问卷，下发到客户手里，让他们填写回答相应问题，然后将收集上来的调查问卷分组、整理、分析，以此获得基础信息，再对问卷结果进行小范围的用户访谈作为补充；客户方的生产执行过程较为复杂，有些信息还涉及到保密，还有些信息很难用语言表达清楚，对此我们将情况上报给公司领导，由公司领导与客户方领导沟通，最终客户方派出信息中心相关人员配合项目组完成了解生产流程，采用观摩等方式获取需求。通过以上方式将获得的需求整理成需求规格说明书，召开由客户代表、客户高层领导、本公司领导和项目人员组成的讨论会，将需求规格说明书提前发给参会人员，在会上对此进行讨论，形成对需求理解一致。之后，开发出新系统原型，交给用户进行评估、征求意见，根据意见修正软件不足之处，优化后再次交给用户新的原型，经过多次交流和反馈，使项目组对需求理解更加透彻，客户看到原型后，对系统有了一个直观认识，提升了客户满意度和信心，减少了风险。2、组织了相关干系人召开评审会将WBS分解得足够细化，提高了估算的准确度。项目由10个子系统组成每个子系统又分成需求分析、设计、开发、测试、试运行等多个阶段、每个阶段都有相应的交付物。我们组织了相关干系人召开评审会，在综合考虑了各种资源、人力、物力、财力的情况下，将估算有较大变动之处进行讨论，最终得出比较准确的资源估算值。根据资源估算值，把各项工作分别进行时间估计。明确了各阶段实施人员、目标、责任、分工，采用绩效考评方式考核项目组人员工作情况。由于业界没有针对项目的参数估算的权威参考，所以我们在各个阶段给予相应的预留时间。利用MSProject软件制定项目进度计划。3、注重文档管理，使项目有据可查。项目干系人较多，而且较为复杂，包括客户、开发人员、测试人员、公司高层领导等等。这些干系人面对都是同一个项目，项目又是复杂的，这些文档可以使干系人对项目构成一个统一的认识，通过文档可以回溯到整个过程中的每一个环节。在项目中根据标准和模板，编写了许多文档，有需求规格说明书、用户手册、质量报告、开发计划、设计说明书、测试报告、周报和月报等。文档编写完成后，我和系统分析员、领域专家共同审查，对合格的文档交给文档管理员进行管理。4、及时对项目进度进行监控，对进度偏差分析原因，采取纠正措施。在项目进展过程中，进度需要及时监控，不断调整。通过每日工作汇报、周例会、周报和月报，使项目组成员了解项目的进度、费用、质量等方面的情况，对于项目进展提前和滞后进度计划，都要了解原因。对于用户在项目实施中提出的变更，要经客户方的信息中心主任以书面的形式提交到项目组，通过项目组的讨论，评估变更所带来的影响。对于不合理的变更，给予否决，对于合理的变更，但对项目进展和资源产生影响，我们与客户协商，提出如增加加班费用等一些交换条件，与用户达成一致，对项目发生的变更记录在案，并让客户代表签字确认，对实施变更情况进行跟踪和验证，并存档。在此项目执行过程中，发现以下以影响项目进度的主要因素，我们对此采取了相应的措施来消除这些因素的影响。沟通因素：客户希望提供按时完成的完美系统，可是客户可能对信息系统建设并不十分了解，也可能是怕担责任，所以经常以各种理由在相应的文档上签字。我们一方面对客户不断的了解原因，一方面请客户更多参与到项目中来，包括给客户汇报项目进度情况，准备文档资料审阅，同时我们也采用了非正式沟通，与客户拉近距离。在私下场合，组织项目团队和客户进行体育比赛，使关系更加融洽，且获得了更多的信息。在项目组内部，随时了解项目组内人员工作业绩和情绪，建立一套沟通体系，鼓励大家畅所欲言，使团队内部潜在的不满和抱怨及时得到反映并解决。技术因素：我们采用了J2EE技术架构、B/S体系结构、SQLServer数据库，因为人员少，每个人又兼多个角色，不过，我们可以复用以往项目的部分源代码，如输入输出操作类、用户权限管理类等，缩短了开发周期，提高了效率。设备因素：项目采购是用小型机来做为服务器，在项目前期，由于相应的硬件设备没有及时到货，先用pc机作为服务器做开发，等小型机到位后，发现移植后，经常报错，尽管多次修改，报错现象没了，可是系统性能却下降了。对此现象，我找到公司领导说明情况，最终公司派出2名资深的开发人员解决此问题。经过我与项目组全体成员一起并肩作战，通过1年多的努力，终于在2009年7月全部上线运行，9月通过了省级软件测评中心的验收测试。截至目前，系统运行稳定、容错性好、集成度高、操作简单，解决了该企业生产实际中的问题，实现了生产过程标准化、规范化，支撑了该企业的快速发展。进度管理（学员自发）IT项目进度管理一、做好全面的范围管理项目范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。要作好软件项目的范围管理，必须要有一套有效的项目范围管理的机制。在项目启动阶段，首先要明确项目的大致范围和实施策略。其次，业务需求调研是明确项目范围的基础，技术人员要对用户的业务需求进行认真细致的调研，引导用户充分挖掘需求，从而明确定义系统范围，并编制范围说明书，在说明书中明确定义项目范围以及各阶段的交付物，并进行详细描述，避免双方理解上的差异，并一定要求客户方签字确认。这样可以控制项目内容，避免项目越做越多，老是做不完。第三，项目实施过程中，严格按照项目范围说明书进行相关的程序和签字手续。第四，变更是项目范围管理的重要组成之一，项目的范围计划不出现任何改变几乎是不可能的。变更的原因是多方面的，因此，项目管理中必须要有一套严格、实用、高效的变更程序，并严格执行。对于变更申请的响应，视不同情况做出相应的处理，并根据变更的大小和风险考虑是否满足用户的要求。二、合理估算工作量，制定切实可行的合理的工作计划整个项目实施必须要有如下的项目计划：项目总体计划、各分项工程工作计划、阶段工作计划。并将工作细化到周，每周召开工程例会，检查项目的进展情况，协调解决遇到的问题。综合性的系统工程涉及到多个知识领域，没有人能总揽全局，所以制定总体项目计划时，工程建设各方的关键人员都要到场，共同讨论协商项目的总体工作计划。要充分考虑各个系统之间的衔接和相互制约关系，确保工作任务顺序的正确，明确界定各个分项工程之间的边界，预防项目实施过程中出现扯皮现象。制定详细的软件开发计划时，面向对象系统的分析和设计，可逐个估算各功能点的工作量，将功能点进行逐步分解，直至基本模块。这样可以比较准确地进行工作量的估