时间管理误区之解决

时间管理误区之解决□学会拒绝(1)要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托(2)如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。(3)拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分(4)拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不(5)拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，(6)拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我将无法效力，希望你不介意!”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复拒绝，而不应与之争辩。(7)要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对(8)拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径(9)切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而□误区之三：习惯拖延时间导致管理者采取拖延作风的事因大致有三：①不愉快的事；②困难的事；③含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：①各个击破法；②平衡表法；③思维方式改变法；④避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的1这种方法有时被比喻为“香肠切片法”(“Salamitechnique”)。Salami原是意大利香肠，在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个(1)(2)(3)(4)(5)假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好——可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不2这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一、两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事做好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实3“这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽早忘掉它。”则拖延之4种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资料(即进一步再获得的资料所产生的好处不大)时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策□误区之四：不速之客干扰1在强调“员工为本”的领导方式之下，许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉，遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策——即向所有员工宣称，随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见。为表示诚意，管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开。结果不速之客源源而来。固然门户开放政策有助于下情上达，但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工作为限。换句话说，管理者若能改而采取有条件的门户开放政策，则起码可减少一部分不速之2这样做不但可将一部分不速之客纳入管理者预定的会客名单之中，而且可将他们编排在3秘书的座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上。这样，任何走向管理者办公室的人均在秘书的视线范围以内。在不速之客走进管理者办公室前，秘书应该礼貌地问明来意，并以类似这样的话语征询来客的意见：“他正忙着呢!您要不要他回头再与您联系?还是想现在与他见面?4管理者可规定一天内的某一段时间接见部属，例如由上午十时至下午三时。这样，他至少可令上午十时以前及下午三时以后的时间不受干扰。必要时管理者亦可要求求见的部属事先向秘书登记，并将求见的原因及大致所需的时间通知秘书，以便秘书作出合理的时间安排与资料的准备。当然，特5有时部属会当面要求管理者给与若干时间探讨某些问题，此时主管可先问明事情的紧要程度。倘若事非紧要，则可用“您可否先回自己地方?我一走得开即刻过来看您。”这类的话语来阻止突如其来的干扰。此种处置方式颇为可取。因为它具有下列五种好处：第一、管理者在这种情况下仍可继续进行手头上的工作，直至完成为止。第二、不让来客到办公室来，管理者可因而避免丧失对全局的控制。第三、管理者置身于部属办公室中，可完全掌握时间，因为他可随时离开。第四、部属的求见，多半是为咨询业务有关的问题，当管理者置身于部属办公室，一旦有需要再度检查资料，则唾手可得。这即是说，管理者可借迁就部属而更接6如组织以外的客人来访又不愿向秘书透露来意，则不宜令他走进管理者办公室。此时管理者可走到办公室的外面与他热烈握手并问明来意，以便决定是否请他进入办公室。站在办7管理者对付秘书疏于拦截的或是不理秘书拦截而登堂入室的不速之客的最好办法是，马上起立并给予友善的招呼。如果管理者正在繁忙当中，则可坦白相告，并另约时间面谈。就算管理者愿意当场与他交谈，管理者仍以站立为宜，因为一旦管理者站立则可避免对方坐下。8秘书应通过她个人的判断或她与管理者的事先约定，对管理者的会谈时间实施控制。控制方法是这样的：在谈话超过某一合理的时间以后，秘书即以电话或亲自登门提醒管理者有关其它待办事项。这将促使面谈适时地在自然的方式下结束。倘若管理者认为仍有再谈下去的必要，则他可给予类似下面的答复：“我再过五分钟即可结束”。这个答复不但令秘书了解9的话语需要相当的技巧，否则很容易被访客视为傲慢无礼。不过当部属以电话求见时，限时10所谓“隐蔽的办公室”，即指只有秘书才知道的办公处所。当管理者面临重大的决策关头，或是从事计划筹谋的时候，通常都需要一个能松弛精神与集中注意力的环境。隐蔽的办公室11倘若管理者发现正常的上班时间不够支配而须要加班，则宁可在上午提前上班而不要在下午超时工作。这是因为在上午上班之前抵达的不速之客通常都有正经事或急事待办，但在12管理者可利用午餐时间或是上、下午的短暂休息时间，轮流与个别部属或同一阶层的同事吃饭或喝茶。这种经常性的非正式接触，不但有助于意见的沟通，而且可以减少开会或面□误区之五：无端电话干扰电话的使用本来旨在免除笔写、面谈、开会、甚至在旅途奔波所引起的时间浪费，但电话被普遍使用后却成为浪费时间的重要来源，这是极具讽刺性的一件事。管理者不难发现，有些管理者不但不能支配电话，反而为电话所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬亲以致来往电话特多；第二、过分讲究客套而不自制；第三、缺乏结束谈话的技巧；第四、担心对外来电话的过虑将冒犯来电者。由上面第一个原因所引起的干扰的根本补救办法在于增加对部属的授权；由后三个原因所引起的干扰，则可借管理者本身的自律、谈话技巧的改1外来电话应先由秘书接听，以便确定其信息的重要程度及信息的适当承受人。外来的电话大致可分为四类：第一类为误拨的电话——即指其它部门的人员更适宜接听的电话——这一类电话可由秘书拦截和疏导。第二类为涉及管理者业务但可由秘书或其他部属代为处理的电话。接到这一类电话时，秘书应巧妙地建议由她本人或管理者以外的其他适当人员代为处理。第三类为须要管理者亲自处理但并不紧迫的电话。秘书可用类似这样的话语处理：“可不可以请他一有空即给您回复?”有些管理者甚至对非紧迫的电话一律采取事后回复的办法，但这种做法是对是错则属于价值判断的问题。不过令人感到奇怪的的是，大多数人都同意正在动手术的医生、授课中的教师、或正在审判案件的法官不应受到电话的骚扰，但却只有极少数的人，对埋头处理业务的管理者拒绝当场接听突如其来的电话保持谅解态度。第四类为难以分辩重要性的电话。秘书接到这一类电话时可用“他正忙着，您是否要现在请他接听?”之类的话语来分辩电话的重要性及采取适当的对策。2这种办法具有三种好处：第一，外来电话可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节省。第二，管理者可获得充分时间作有关回复电话的准备工作。第三，管理者可选择最适当的时间回复电话。例如在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。不过，有些管理者却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系。但若秘书先让来电者了解管理者正在忙碌之中，希望他能让管理者事后回复，然后再请教他的尊姓大名，则来电者将不致产生被歧视的感受(秘书切忌先问姓名再提议管理者事后回复)3除非为了表示特别尊重受话者(如长辈或上司)，否则先让秘书代拨电话。亲自拨电话常会遭遇线路不通或受话者不在等情况，这类时间的浪费是无可弥补的。4这样做可节省时间。但是对每一个电话所要传递的信息重点，则应事先记下，以免通话5除非有意闲聊，否则不应以“您好吗?好久不见了。”或“听说您就要高升了，几时请客?”之类的话语作开端，因为这些话语最容易引起无休止的谈论。最好是以礼貌的方式开门见山地道出原意，例如“张兄，如您现在时间容许，能否答复我两个问题?第一、……第二、……谢谢。”□误区之六：“会议病”困扰会议本来是沟通意见、解决问题、制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使用，以致成为一种费时费事有碍正常运作的疾病。试问：哪一个组织的管理者——特别是中、上层的管理者——不耗费大量的时间参与许多既无效率又无效能的会议?不少的中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作时间的四分之一，甚至三分之一!然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费!(1)基于合群的愿望而聚会倾谈。有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地(2)为符合惯例或传统作风而开会。有些会议是因“历来管理者都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这即是一般所谓的“例会”，例会的召开与议案的多少无关，因为它是一种为开会而开会的会议。(3)为不让他人专美于前而开会。有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议，我们人事处又岂能不跟进?”而召开，它并非旨在解决自身的问题。(4)为表功而开会。有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我偷懒”而召开。这一类(5)为推卸责任而开会。有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯于采取的招法。(6)为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会。有些会议是因“管理者不想令少数人太过难堪”而召开。例如某一管理者在他所领导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。他于是召集会议，在全体部属前面重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。那两位不时的部属却以为不守时的恶习与自己不相上下，所以对自己的过失并不太介意。至于其他守时的十三位同事则可能因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地浪(7)会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功般组织里，而且其危害程度相当严重，但是管理者不难找到许多治疗这种病症的处方。现将1(1)有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先寻找取代会议的可行途径，诸如：①能由适当的人员有效地解决的问题(或制定的决策)，则归由该适当人员解决(或制定)。这样，将可免除会议的召开。②以电话咨