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管理的定义：管理就是在特定的环境下，协调组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。1.管理的实质是协调；2.管理的核心是决策；3.管理的目的是有效的实现组织的目标；管理的手段：计划、组织、领导和控制。管理的特性：1.科学性与艺术性2.综合性与应用性3.管理方式的不确定性管理职能：计划职能计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划职能是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据。计划的目标就是要组织能适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位甚至进入一个完全不同的环境，以减少不确定性对组织的冲击。组织职能组织就是依据既定的目标，对成员的活动进行合理的分工和合作，对有限资源进行合理配置和使用以及正确处理人们相互关系的活动。组织职能的具体内容包括：建立组织结构、划分管理层次、明确各部门的职权范围和相互合作关系、确立管理制度、建立信息沟通渠道、人员的配置、考核和奖励等。领导职能领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导职能主要包括：调动组织内成员的积极性，激励他们奋发努力；有效协调组织内的人际关系，降低内耗。控制职能控制指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运动，并实现预想的成果与业绩杨佳豪牛逼。控制职能的具体任务是对实际情况进行检查，若与计划偏离，纠正偏差，以确保按原计划和目标进杨佳豪牛逼行。若客观实际的变化较大，原计划不适合，则根据客观情况的变化调整原计划，必要时调整目标。古典理论相关概念：背景：卖方市场；如何提高生产率；管理局限于经验，致使许多生产潜力得不到充分地发挥；要求管理从经验向规范、科学化转变。泰勒的科学管理理论产生于19世纪末20世纪初，代表人物泰罗被称为“科学管理之父”。科学管理理论的主要内容：工作定额原理、能力与工作相适应标准化原理、差别计件工资计划与执行相分离、职能工长制例外原则、强调雇主与个人合作的“革命精神”法约尔的一般管理理论该理论是站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。一般管理理论的主要观点：将工业企业中的各种活动划分成六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活杨佳豪牛逼动、会计活动和管理活动。管理活动包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。管理者要能灵活地贯彻管理的十四条原则。法约尔提炼的管理十四项原则对古典管理理论的评价把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”；对人的假设是“经济人”，只要给一些经济刺激就可以使人产生工作积极性，提高工作效率。没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。现代企业的涵义：现代企业是在市场经济条件下，以满足社会需要和获得盈利为目，从事物质产品生产、流通或服务工作，自主经营、自负盈亏、实行独立核算，具有法人资格的经济组织。现代企业是杨佳豪牛逼以满足社会需要和获得盈利为目的经济实体；现代企业必须自主经营、自负盈亏、实行独立核算；现代企业是具有法人资格的经济组织组织的概念：组织作为名词是指机构。组织作为动词是指组织职能，即分工协作等。组织的一般原理：管理幅度与管理层次管理幅度：管理者能直接有效地领导的下属数量。管理层次：组织中从最高主管到具体工作人员之间的层次数量。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。影响管理幅度有效性的主要因素工作能力：管理者以及下属的能力高低；工作内容和性马俊杰。罗兴质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的详尽程度；非管理性事务的多少；工作条件：助手的配备、工作地点的相近性、信息手段的配备情况；工作环境：稳定性的大小。直线职权与参谋职权直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。直线管理者是职能领导、监督、指挥和管理下属的人员。参谋职权是指参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。组织的形式：直线制：直线制是最早、最简单的一种组织结构形式。其特点是总经理直接或通过一个中间管理环节进行领导，不设职能机构，由最高领导层从上到下建立垂直的领导关系。优点：结构简单，权力集中，指挥系统清晰统一；反应灵活缺陷：缺乏专业化的管理分工。适合于：生产规模小、经营简单没有必要按职能实行专业化厂长车间主任车间主任管理的小型企业。职能制在企业中除了设置直线指挥人员以外，还设置职能机构，分管各项职能业务，并且各职能部门在各自的职责范围内，对下级行使指挥的权力。优点：有利于管理职能的专业分工，提高管理工作效率；缺陷：易形成多头领导，削弱统一指挥直线职能制组织中有两套系统：一是由直线指挥人员构成的按自上而下的直线指挥系统；另一套是由专业职能人员构成的按专业职能分工划分的横向职能系统，为直线指挥人员充当参谋。优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥管理人员的专业管理作用。缺陷：权力过马俊杰。罗兴于集中，不利于下属人员积极性和主动性的发挥；职能专业化分工较细，横向沟通差，协调难度大；信息传递路线较长，反馈较慢；不利于培养综合型管理人才。适用于：企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况较易掌握情况。事业部制在总公司领导下，按产品、地区或顾客划分进行生产经营活动的半独立经营单位。其突出特点是“集中决策，分散经营”。优点：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。缺陷：机构重复造成管理人员的浪费；由于各事业部独立经营，考虑问题容易从本部门利益出发，而忽视整个组织的利益。适用于：规模较大的公司。矩阵制由纵横两套管理系统构成：纵向是直线职能制指挥系统，横向是任务或项目指挥链系统。形成具马俊杰。罗兴有双重职权关系、纵横交错的组织矩阵。优点：责任相对明确；由于项目组成员由各职能部门人员组成，因此便于职能间的协调；缺陷：项目经理与职能经理之间的权力范围难以划分清晰；组织中存在双重职权关系，下属适应困难；成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，组织稳定性差。马俊杰。罗兴适用于：需要对环境做出迅速且一致反应的企业。决策的定义决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个或两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。决策的特点：目标性选择性过程性决策的基本原则系统性原则、信息原则、可行性原则、动态性原则、满意原则1.设某厂生产某种产品的情况如下：固定成本F=2万元，单位可变成本v=3元，销售单价K=5元，试分析盈亏情况。2.某企业生产一种产品，固定成本为30,000元，单位变动成本为10元/件，单价为15元/件，计划销售量为10,000件，如果企业不亏损，其产量、价格、固定成本和单位变动成本应符合什么条件？3.某企业生产一种产品，固定成本为马俊杰。罗兴30,000元，单价变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划销售量为10,000件，试确定盈亏平衡点？并回答下列问题：1）企业在计划销售量下目标利润是多少？2）如果增加利润10,000元，其目标销售量是多少？3）如果由于原材料涨价，单位变动成本要增加2元，而企业又不能提高销售价格，如果要维持（1）问中的利润所确定的目标利润销售量应增加多少？4）在上述情况下，如果有来料加工，价格是4元/件，问是否可以接受订货？4.某产品有三个生产方案，A方案是购置全自动生产设备，固定成本60,000，单位变动成本是10元/件，B方案是采用半自动化设备，固定成本30,000，单件变动成本是20元/件，C方案是对原有设备进行改进，固定成本是15,000元，单件变动成本是30元/件。各方案的销售价格相同，根据市场预测，计划期内预计销售量为10,000件，试选择行动方案。5.某企业计划生产一种产品，有两个方案可供选择，一个是新建一条生产线，需要投资100万元，投产后如果销路好，年利润为40万元，销路差要亏损10万元；另一个是改造现有设备，需投资30万元，马俊杰。罗兴投产后销路好年利润为20万元，销路差时为10万元。根据市场预测，在今后5年内产品销路好的概率是80%，销路差的概率是20%，试选择行动方案。6.某企业计划开发一种新产品，有三个方案可以选择，甲方案是自行研制，预计成功的可能性是50%，投资30万元，乙方案是在技术市场上购买专利，预计成功的可能性是60%，须投资20万元，丙方案是与另一厂家协作生产，预计成功的可能性是80%，投资5万元。不论哪种方案成功，生产规模都分大批、中批、小批三种。失败了则继续生产老产品，并维持中批的规模。预计在今后三年内新产品销路好的概率是60%，销路差的概率是40％，老产品销路好的概率是40%，销路差的概率是60%，通过计算得知不同方案在不同的自然状态下的损益值如表所示：7.某企业生产一种产品固定成本为25000元，单位变动成本为8元/件，销售单价为13元/件，试计算：（1）盈亏平衡时，该产品的产量？（2）如果企业计划销售量为10000件，则在该销售量下的目标利润是多少？（3）如果由于原材料涨价，单位变动成本增加2元，而企业又不能提高销售价格，如果要使目标利润在（2）的基础上增加13000元，销售量应增加多少？企业战略：企业根据内外部环境及可取得的资源状况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略管理6方面的内容：（1）用战略的眼光分析外部环境（2）认真分析企业内部资源及能力状况（3）制定战略不断获得新的竞争优势（4）制定战略时拥有明确的战略目标（5）指名从现状到达长期目标所选择途径（6）指名通过何种手段实施战略企业管理特性：1.全局性2.长期性(对未来行为的谋划，风险性，目标、环境和措施长期性)3.对策性（设计对策，获得竞争优势）4.有限合理性（战略会受到非理性因素的制约）5.资源有限性（将有限的资源突出在重点发展的领域）企业战略层次：1.公司级战略（总体经营战略）2.事业部级战略（经营单位竞争战略）3.企业职能战略企业战略类型：按照竞争态势划分（公司级战略层次上）是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。主要任务是确定企业的业务组合。1.稳定型战略2.增长型战略3.紧缩型战略一般性竞争战略（事业部层次上）把企业战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项经营事业的目标和策略。1.成本领先战略定义：也称之为低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其全部成本低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。2.目标集中战略定义：也称之为重点战略，是指企业把全部力量都集中在某一特定的市场或产品上的战略。3.差别化战略定义：也称之为别具一格战略，是指通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业的总体战略规划。战略的分析与规划分析方法（宏观环境）：SWOT矩阵分析法SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。它是综合考虑各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。分析方法（行业结构）：波特模型波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。战略的选择与评价原则整体优势最大化、竞争优势最大化、行业优势最大化评价方法定性分析方法：头脑风暴法、德尔菲法定量分析方法：盈亏平衡分析、成本控制模型、投入产