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一个公司在实际倒闭或关门之前，总会呈现财务危机的迹象。企业发生财务危机一定是企业经营不善的结果。而引起经营不善的原因很多，它们同样都会使企业发生财务危机。身为企业经营者，平日除了要有正确的经营理念并持续付诸行动之外，也要对容易引起企业财务危机事项总体有系统地深入研究，随时随地涵养正确财务危机管理意识，对会引起企业财务状况产生重大变化的决策及作为，三思而后行。一、什么导致了财务危机以下五类情况是导致财务危机常见的原因。（一）财务报表的欺骗性——现金流问题有许多公司经营者只习惯看“资产负债表”和“损益表”，当您阅读公司的“资产负债表”、“损益表”时，有一个基本的问题必须清楚：表上的数字是钱吗？是现金吗？如果您的答案是“是”，您已经犯了天大的错误。或者说您已经上了财务报表的当！会计记账方式（不论是国内的或国外的、上市的还是非上市的企业）不是采纳现金制而是应计制。这导致了财务报表上的数字常常不能反映实际的现金情况。比如，你成交了一笔150万元的业务，尽管客户是分三次在12个月内分期支付，但应计制要求财务报表上的销售额项必须是150万元。如果把折旧费、摊销费等“非现金”项目考虑进去，无论资产负债表还是损益表都不代表企业此时此刻所拥有的现金数额。也就是说，报表上的业务收入和净利润值，并不是企业真正手头上有的现金值。进一步看，一个看似账面盈利的企业，其现金流可以是负值！许多企业家在破产来临之时，还自信自己的企业是成功的、业务是上升的，但就是不能明白为何沦落破产，可谓“死的不明不白”。近几年来，企业越来越重视“现金流分析”。现金流量表，是依据企业的财务报表、现金获得和使用情况、考虑了折旧的“非现金”栏目之后，所得出的现金流向分析表。它可以清楚地表明企业现在的现金状况、现金的使用去向和来源等。学会看懂现金流量表，接下来还必须会分析企业目前的成长速度需要多少现金支持？企业的现金流量能支持多久的成长？未来现金的缺口有多大等等问题。（二）市场需求的欺骗性——可持续增长问题处于成长阶段的企业家，有时对市场需求的增长预测过多地依赖内部信息，诸如订单的增多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场的客观走向。在这一阶段，企业上上下下的工作重点可能是增大“市场份额”、销售“多多益善”，容易造成对市场增长的人为乐观。企业的工作中心很容易被销售人员和供货部门主导，产品研发、人才培养和运作效益的管理难以得到高层经理的关注。现实是，当你的企业红火成长的时候，竞争对手开始变多，产品开始出现多样化（差异化竞争），客户有了更多的选择。接下来的市场结构要比起初复杂得多。尤其靠单一产品起家的企业，如果仍旧把宝还押在单一产品上，且指望靠量的增加来扩大市场占有率，这是一个十分危险的策略。企业家应当冷静地分析：市场的承受力有多大？目前整个行业的生产规模有多大？将来新进入该市场的商家有多少？我的竞争优势（比如成本）将会保持住还是会被削弱？（三）过分追求“快”和“大”——最大成长率的匡算有的企业家贪快求大，无视企业自身的承受力。近几年来，国内把“规模经济”的概念快炒烂了，使许多人误认为产量越大成本越低。“规模经济”是有条件的，如果盲目扩充，企业的成本结构可能会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着产量的增加，成本不但不继续下降，反而开始升高。其次，除非你能不受限制地从企业外部获得现金支持，否则业务增长是直接受到企业自身现金流制约的。从财务理论方面，最大增长率（或持续增长率SUSTAINABLEGROWTHRATE）是可以计算的。从管理实务方面，你能果断地回答你的企业最大的年增长率应当是多少吗？你能推算每100元销售额需要多少元现金支持吗？你能判断每100元销售额为企业产生多少元现金流吗？加快你的企业资金周转速度的关键是什么？你的现金消耗和回收速度一致吗？若要提高增长速度一倍，现金流和周转的要求是多少？能否清晰地回答这类问题，反映了企业家是否真正把握了影响企业成长速度的内在要素。（四）战略“花心”――无战略边界现金充裕的企业在快速成长阶段，常会被新的商机冲昏头脑，进入不相关的业务领域，走所谓“多元化”战略。对于一个处于成长期的企业，组织的“肌体”还不够结实，竞争地位才刚刚建立，经营过于分散化会削弱原核心业务能力。这些企业在没有充分的理由的情况下，就将一项业务的经营所得现金用来开展另外一项业务，可谓“战略花心”！尤其是当两项业务毫无协同效应时（比如，计算机软件和果汁饮料），这样的多元扩张战略会给企业埋下经营危机的种子。企业家必须学会说“不”，必须学会“拒绝机会”。任何企业都应有其“战略边界”——什么做，什么不做；什么必须做好，什么只要做到“人有我有”。战略边界强调的是企业决策的自律，不是鼓励抱残守缺，更不是鼓励保守和官僚。一个有竞争力的企业，应当有良好的战略规划系统和财务控制系统。战略规划是常年性的、不停地“扫描”企业外部环境，及时地把握新的发展机遇。（五）缺乏紧密的“价值网络”企业的快速成长离不开外部条件——银行、原材料供应商、分销商和代理商、生产或服务外包商等，他们形成了一个价值网络。当你的企业处于快速成长时，这些外部单位是否了解你的状况和需求？他们是否在一些特殊要求上（比如提前交货、临时延期支付货款）与你配合？你是否与这个价值网络保持经常性沟通？建立良好的信任、管理好该网络的资源，会大大提高你企业的竞争力，会更好地支持你企业的成长历程。董事和企业的管理顾问也应当包括在这个价值网络里面。企业在成长阶段，往往疲于奔命，高度重视市场中的客户，忽略对价值网络的建造。没有一个紧密的价值网络，当企业出现成长的危机时，往往会自食其果，外援无助。在某些情况下，企业甚至被价值网络中的某个环节卡死。二、如何有效预防财务危机有些危机是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期“缺钙”、政策环境的变故、消费市场的突发性事件、经济衰退等。但除此之外，企业家们还是能找到一些可预防危机的措施。（一）可量化的预警指标有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能很快面临危机。许多成功的企业经验表明，“关键值”的概念可能是更好的危机预警指标。任何企业的运作都可以通过对一些“关键值”（CRITICALNUMBERS）的取样测量，来反映其是否安全运行或有否危机的潜伏。比如，一个宾馆的经理通过一味的削减开支、降低成本来增加利润是盲目的，决定他宾馆盈利的真正关键值是“入住率”，即平均每天或每月宾馆客房的使用率。该关键值的上升或下降的趋势是宾馆经理最应当关注的预警指标。再比如，一个产品销售公司，为提高毛利润，销售人员很可能偏向于销售利润高的老产品，而不重视推销利润低的新品种。结果公司最终失去在新产品市场上的竞争力。这是因为管理层忽略了“新产品售出率”这样一个关键值。对一个客服呼叫中心（CALLCENTER）来说，“每小时接话量”和“每日掉话量”是关键值；对一个零售店来讲，“单位面积销售值”和“单位员工销售量”是关键值。总之，每个企业应当有其几个或一套“关键值”用以测量其运作健康状况。如果你的企业今天还是“无关键值”状态，你应当发动管理层乃至基层的一些重要人员一起把“关键值”定义出来，并赋予具体的量值。此外，对于企业快速成长阶段的资金周转的预警，美国百森学院的琼·舒尔曼教授提出用“净现金节余与总资产比”来测量。他对净现金节余的定义是“现金加上有价证券减去应付票据和契约规定的义务”。这个比值明确地体现了现金的重要性。（二）非数量化信号有些“非量化”的指标也能起到危机的预警作用。比如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO（首席财务官）离去的现象。其它的一些非量化指标包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（不接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。（三）建立危机意识1.平日居安思危，了解「生于忧患，死于安乐」的意义。2.平时多申请融资额度，防范未然。3.建立财务危机预警制度。三、预防重于处理1.事先做好财务规划，编制预算及营运计划。2.定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在，包括：(1)资金调度结果。(2)资金成本结构。(3)支付利息计划。(4)营运利润。3.淘汰不良客户，减少呆帐之发生。4.建立有效的内控内稽制度。5.设立利润中心及责任中心。6.凡事精打细算、斤斤计较。7.不景气时不要从事重大投资。8.不向地下钱庄举借高利贷。四、危机后处理1.要有人助不如自助，自己公司自己救的心态。2.谈判、沟通延期还债。3.成立员工自救会。4.寻求上下游厂商谅解与支持。5.尽速收回应收帐款。6.遣散员工。7.让售股权或合并。8.处置闲置资产。五、化危机为转机的方法1.降低固定成本支出。2.产销配合，生产计划要能随销售计划而调整。3.销售渠道要多样化。4.加强存货管理。5.OEM与租厂经营代替不动产所有权投资经营。6.生产基地考虑移至成本更低廉地区。