团队绩效管理

团队绩效管理山东省区人力行政部目录一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制绩效管理理念介绍绩效是指员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。什么是“绩效”？只要有目标，就存在绩效，绩效存在于生活的各个角落绩效就是结果，就是我们想要的符合目标期望的结果控制影响结果的因素就等同于控制了绩效行为产生绩效，包括员工个人行为及组织行为。所以，绩效同时关注结果以及产生结果的行为。结果——过程？！绩效是如何产生的？绩效管理理念介绍如何达到想要的结果直接因素结果非直接因素直接因素影响影响绩效绩效等同等同控制绩效管理理念介绍工作者自身影响绩效的因素有哪些？工作本身工作方法管理机制工作环境态度、技能、知识等目标、计划、标准、时间等工具、流程、协调、组织等信息、条件、场地等激励、监督等绩效管理理念介绍绩效管理绩效管理是指员工上级与员工之间在绩效目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及帮助员工改善其达到目标的行为、方法，促进员工取得优异绩效的管理过程绩效管理是一个完整的管理系统设定绩效目标绩效监控与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高绩效管理理念介绍绩效管理的目的最终目的不是考核员工，而是提高员工的能力与绩效绩效管理几个着眼要点观念、哲学，基于绩效而管理、发展前瞻性，立足当下，面向未来提高经理科学管理水平建立经理与员工的合作伙伴关系建立员工的绩效档案绩效管理理念介绍管理系统过程管理前瞻性注重能力培养绩效合作伙伴绩效管理和绩效考核系统环节阶段总结回顾结果注重成绩大小对立两面目录一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制区域绩效管理实务直接上级与直接下级直接上级是指可以进行分工、考核和调遣的直线管理人员，每个岗位只有一个直接上级。直接上级通常扮演考核人角色，也可授权他人扮演考核人角色；直接下级是指直接接受分工、考核和调遣的人员，每个岗位通常有多个直接下级。考核人与被考核人考核人是监控、指导和评估员工绩效指标达成和能力改善的管理人员，为员工的直接上级或直接上级的授权人；被考核人是承担一定组织职能和岗位职责，并决定绩效指标达成的员工，每位员工在职责范围内都是被考核人。被考核人考核人大区经理单位总经理/授权副总经理大区区域经理大区经理大区业务代表区域经理大区职能人员大区经理/职能主管市场督导职能定位绩效管理系统设定绩效目标绩效监控与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高区域绩效管理实务区域绩效管理实务设定绩效目标员工应该做什么？应该做到什么程度？什么时候完成该项工作？为什么要做该项工作？如何能够完成该项工作？结果如何衡量？结果有何影响？绩效指标绩效目标完成时间节点策略导引与培训资源、路径、方法、工具绩效监控（数据、记录）绩效结果应用（薪酬、激励）省区大区区域定格沟通要点落地谁来主导设定业务代表绩效指标区域绩效管理实务区域经理？市场部？业务代表扮演何种角色？设定绩效目标区域绩效管理实务业务指标体系分类设定绩效目标指标分类指标说明考核周期关键业绩指标销量指标——产品发货量之和月度销售收入指标——销售收入月度运营管理指标销售运营指标终端管理指标终端管理级别提升的定量指标月度网络管理指标网络管理质量提升的定量指标月度促销管理指标促销管理质量提升的定量指标月度管理指标——提升办事处内部运营管理要求的定量或定性指标月度管理控制指标市场费用指标——执行费用管理程序日常考核运行费用指标——其它：渠道管理指标等——执行公司相关管理程序日常考核区域绩效管理实务绩效指标如何选定困惑：目标太多！销量？市场指标？行为指标？设定绩效目标区域绩效管理实务绩效指标来源区域绩效指标营销计划促销计划运营计划设定绩效目标绩效指标如何选定区域绩效管理实务指标因素驱动分析设定绩效目标绩效指标如何选定销量终端网络促销行为指标之间的因果驱动关系（简要示例）销量提高市场占有率销售收入品种结构促销费用人力成本。。。铺货率有效铺货率有效销售率网络支撑力促销到位率。。。利润提高盈利能力组织管理能力（团队执行力、运营管理水平）驱动因素驱动因素驱动因素区域绩效管理实务区域绩效管理实务区域策略及阶段性推进目标指标驱动因素分析结果导向行为导向能力导向设定绩效目标绩效指标如何选定绩效指标设定导向有效沟通区域绩效管理实务总原则：ISMART原则重要性、相关性、可衡量、挑战性、可实现、时效性设定绩效目标绩效目标设定基本原则定格目标差异化有效沟通目标自上而下分解，自下而上沟通单项指标权重不低于5%公正、公示参照原则区域绩效管理实务月度绩效指标设定表（综合测评表）设定绩效目标绩效目标设定工具员工周工作计划月度目标分解自我管理工具绩效目标分解考核指标目标值分值实际值考核说明评分1234567=4*5/3定格青岛啤酒铺货率40%10终端数据库统计值－追溯调整值定格NBA啤酒铺货率60%20终端数据库统计值－追溯调整值特供终端开发数量8家10低于4家否决该项得分定格AB纯生铺货率60%20终端数据库统计值－追溯调整值XY店执行到位率90%10低于70%否决得分青岛经典销量50005完成发货量NBA啤酒销量200005完成发货量.。。。。费用管理——————出现重大虚假费用否决当月奖金运营管理——————出现虚假报表或严重违规行为否决当月奖金合计得分100指标解释说明：被考核人签字：考核人签字：生动化标准：餐饮店内明显位置POP张贴不少于4张；便利店明显位置POP张贴不少于1张费用管理：城市大区自定标准运营管理：按照城市大区内部管理规定执行铺货标准：大区要求。生动化合格率：符合生动化标准终端数量/定格终端数量销量指标管控指标业务代表年月绩效考核指标设定表业务代表：所属区域：定格：考核人：管理指标铺货率：符合铺货标准终端数量/定格终端数量区域绩效管理实务绩效管理系统设定绩效目标绩效监控与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高区域绩效管理实务区域绩效管理实务绩效监控与辅导建立科学的绩效数据监控机制，跟进业务代表绩效目标执行进度与效果，帮助业务代表及时发现工作中存在的问题并进行辅导，有效改进，督促绩效目标的达成。目的员工表现好，鼓励；表现不好，指正纠偏，给予帮助建立绩效数据、绩效记录，帮助回顾，提高有价值的建议经理更高效的做好管理工作，有针对性指导为考核提供依据，公平、公正区域绩效管理实务绩效监控与辅导晨会周会协同拜访现场核查电话追溯现场追溯月度回顾会议绩效面谈绩效监控与辅导式方区域绩效管理实务绩效监控与辅导业代绩效报表绩效数据基表追溯记录核查记录协同拜访记录绩效看板（周监控报表）会议记录绩效面谈记录绩效监控与辅导工具区域绩效管理实务周计划—每周行程、工作目标，月目标分解日工作报表—每日行程、工作过程（有效拜访？）日工作推进表—每日绩效指标汇总、当日总结分析周工作总结—每周工作总结分析、指导下周计划浅谈业代绩效报表晨会绩效监控与辅导周会追溯行为管理、目标监控、跟进辅导区域绩效管理实务路线卡—每日更新路线终端指标变化终端资料库—定格、区域终端汇总终端数据基表—终端管理级别指标汇总（周推进报表）终端追溯报表—终端数据基表数据校验绩效数据基表绩效监控与辅导经销商发货台帐终端进货台帐经销商进销存报表市场指标追溯汇总表区域绩效管理实务绩效看板（周监控报表）绩效监控与辅导各定格终端管理指标周监控表（示例1-个人综合指标分析）定格月度绩效指标目标值期初值月度累计完成值偏差第一周第二周第三周第四周原因改进措施1纯生AB类终端铺货率80.0%60.0%67.0%-13.0%67.0%青岛ABCS类终端铺货率80.0%66.0%69.0%-11.0%69.0%崂山ABCS类终端有效铺货率70.0%54.0%56.0%-14.0%56.0%纯生终端进货量60010-5010青岛终端进货量120032-8832崂山终端进货量300027-27327备注：按每月平均4周进行绩效监控，完成周平均值的用“绿色”标注；完成周平均值60%以上的用“黄色”提示；完成周平均值低于60%的用“红色”警示。区域经理要及时与业代沟通，对“黄色”、“红色”指标项填写原因分析及改进方案。区域绩效管理实务绩效看板（周监控报表）绩效监控与辅导各定格终端管理指标周监控表（示例2-同一指标各定格对比分析）指标定格目标值期初值累计值偏差第一周第二周第三周第四周原因改进措施纯生AB铺货率180.0%60.0%67.0%-13.0%67.0%280.0%66.0%69.0%-11.0%69.0%370.0%54.0%56.0%-14.0%56.0%456备注：按每月平均4周进行绩效监控，完成周平均值的用“绿色”标注；完成周平均值60%以上的用“黄色”提示；完成周平均值低于60%的用“红色”警示。区域经理要及时与业代沟通，对“黄色”、“红色”指标项填写原因分析及改进方案。绩效管理系统设定绩效目标绩效监控与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高区域绩效管理实务区域绩效管理实务绩效考核与反馈结果公布，兑现承诺，反馈沟通，制定改进计划目的达成结果与目标偏差分析考核结果应用-奖金、评优、晋升、培训，奖励先进，鞭策后进反馈认可，认识自我；沟通、改进结果公示，公正公开绩效考核有效实施的基础——绩效记录区域绩效管理实务绩效诊断与提高沟通调研，调整绩效管理政策与行动策略，使下一绩效周期更加有效目的绩效管理总有不足绩效管理没有结束实施要点绩效环节诊断分析持续的沟通调查目录一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制绩效管理与运营管理何为运营？一切的经营管理活动！绩效管理与运营管理的关系？绩效管理本身就是运营管理运营管理是有效实施绩效管理的基础用绩效的思想做运营管理目标策略销售指标管理指标市场质量（分析）管理质量（分析）销售运营流程管理运营标准支持支持评估评估促进绩效目标偏差分析产品管理程序价格管理程序进销存管理程序终端信息管理流程促销管理流程职位管理标准编制管理标准绩效管理标准报表管理标准行为管理标准会议管理标准公司运营管理执行手册校验修正组织效率员工生产力审计机制促进提升促进达成回顾机制运营系统绩效管理体系资源配称绩效管理与运营管理目录一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制打造高绩效团队尊重之心用心管理，创造高绩效的团队文化——用“心”管理比用“薪”管理意义更为深远、效果更好期望之心合作之心沟通之心服务之心赏识之心授权之心分享之心目录一、绩效管理理念介绍二、区域绩效管理实施实务三、绩效与运营四、打造高绩效团队五、省区绩效回顾机制绩效回顾机制-辅导•二级：区域回顾•三级：大区回顾•四级：省区回顾•一级：定格回顾主要对销量及销售收入指标、终端管理指标、促销管理指标、网络管理指标、基础运营指标进行回顾分析日、周总结月回顾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计08年实际09年实际09年计划本年库存同期增长率计划完成率05001,0001,5001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月公司销量（S1）单位：千升08年实际09年实际09年计划本年库存绩效回顾机制-辅导二级区域回顾-简要示例**铺货率定格1234567891011合计铺货终端数量3012441702182212162362132511591222351终端总数量3693062502682982572742743202392063061上月铺货率78%78%73%76%74%89%71%67%83%72%76%本月铺货率82%80%68%81%74%84%86%78%78%67%59