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课程名称《研发管理的综合技能和方法》高级实务培训参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。课程目的由于公司业务发展的需要，研发管理的中坚力量，需要掌握哪些研发管理方面的基本技能是本课程关注的焦点。课程重点讲解了研发主管在研发目标管理、团队管理、流程管理、计划管理和绩效管理方面的一些基本的管理技能和方法进行了详细的讲解和案例分析。课程特色内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。实操性和互动性――培训过程中通过对实际产品开发进行角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。培训课时2天（12小时）课程大纲1、案例分析从不同的角度来分析研发团队沟通和目标管理方面存在的问题2、研发的目标管理如何制定研发团队和研发项目的目标项目目标的标准项目目标的制定原则目标制定与下达目标SMART化、目标的愿景化目标的共享化、目标的承诺化案例研讨：部属认为你的目标下达的不合理或不公平怎么办？实际案例分析：研发项目任务书示例演练与问题讨论3、研发的组织与团队管理产品开发组织存在的典型问题典型的研发组织模式成功的产品开发团队具备的典型特征跨部门的产品开发团队构成及角色定位核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验核心小组组长的培养和任职资格管理核心小组成员的角色和职责扩展小组组员的角色和职责职能部门经理在产品开发中的角色和职责实例讲解：如何打造功能部门最优（FE）跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制演练与问题讨论4、研发的流程管理为什么产品开发流程需要结构化结构化的产品开发流程所具备的特征产品开发流程如何结构化结构化流程的层次划分业界的产品开发流程架构示例业界的产品开发详细流程示例业界的产品开发子流程示例业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例产品开发流程结构化过程中的常见问题分析结构化的时机结构化的程度结构化容易陷入两个极端结构化如何与企业实际情况相融合结构化的产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的映射实际案例分析：某公司结构化流程示例演练与问题讨论5、研发项目的计划与控制管理研发项目计划包进度与资源计划质量管理计划风险管理计划进度与资源计划讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？研发项目计划的作用研发项目计划制定的流程项目计划制定的原则项目计划制定的要素研发项目计划的分级分层管理体系研发项目计划的制定的五个步骤WBS介绍（作用、示例）WBS分解的衡量标准PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系五种常见的估计方法规模、工作量、工期估计PERT图的绘制如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法演练与问题讨论研发计划的控制研发计划控制的十种方法演练与问题讨论6、研发团队的绩效管理产品团队绩效的目标管理绩效目标迷茫的原因分析绩效目标的分层体系高层的绩效目标研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标产品团队绩效目标设定的方法平衡计分卡研发人员绩效承诺管理PBC赢的承诺（WINNING）执行承诺（EXECUTION）团队承诺（TEAMWORK）产品线KPI的制定KPI制定的原则、思路设定KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）产品团队绩效的量化管理产品团队绩效量化管理中存在的问题产品团队绩效量化管理的原则产品团队绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）产品团队团队/个人的绩效辅导产品团队绩效的考核与评价管理产品团队绩效的反馈管理产品团队绩效管理结果的应用及奖金分配绩效考核结果运用的领域产品团队人员激励要素的构成如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）产品团队奖金分配的价值导向产品团队奖金的构成个人奖/团队奖、项目奖、绩效奖、季度奖、年终奖产品团队奖金分配的原则产品团队季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）产品团队的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作演练与问题讨论7、课程总结