团队领导失败的十个特征

团队领导失败的十个特征通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题，在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是一带而过的一张幻灯片而已，因为参加工作坊的都是团队领导者，许多人还是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。应对策略开好会的三项原则会议是组织生活的一项重要活动。作为一种沟通方式，会议非常重要。它为领导者提供了传播愿景、制定战略计划，以及制定威胁和机会应对计划的机制。会议还有助于集思广益，并提高员工的参与度。然而，与那些有价值、富有成效的会议相比，有太多的会议是在浪费时间。在组织内部，会议对员工社会化、员工关系建设，以及文化的形成起到了巨大作用。会议除了能探讨亟待解决的议题之外，还可加强正式或非正式的报告结构，提供有关组织价值、权力传递等的线索。就成本而言，没有免费的会议。将一位CEO和几位副总裁聚到一起几个小时，可能会耗资数万美元。人们实际花在会议上的时间有多少？员工有没有被过多的会议折腾得焦头烂额？在员工眼中，他们花在会议上的时间到底有多浪费？企业怎样才能更好地利用会议时间？要花多少时间据保守估计，普通员工每周花在例行会议上的时间大约是6小时，管理人员花的时间比普通员工多。据估计，高级经理每周参加会议的时间大约是23小时。一般来讲，大型组织的员工参加的会议比小型组织的多。很少有迹象表明，会议的数量在趋向稳定，或者有所减少。有研究显示，从20世纪60年代到80年代，普通经理参加的会议的数量翻了一番。一项针对1,900名企业领导者的调查表明，72%的人认为花在会议上的时间比过去5年增加了；49%的人预计将来花在会议上的时间会增加。会议的数量不是在减，而是在加。在很大程度上，会议时间的增加是由于现在组织本身的变化造成的。如今的组织变得比以往任何时候都更为扁平，层级当然也更少了。他们的团队采用自我管理，企业倾向于向下面的员工充分授权，追求改进。基于员工拥有组织所需的重要信息和其他资源的假设，即通过员工之间的互动可以激发重要思想和创新理念，会议通常被当作一种沟通媒介。有多不堪负荷可能有人会认为，花太多的时间参加会议，会影响员工的士气。然而，研究人员发现，人们参加会议的情况（参加会议的数量和时间）与工作满意度之间没有直接关系。另外，他们发现，参加会议的需要与工作满意度之间的关系取决于个人的“上进心”。有实现工作目标强烈愿望的人，随着所参加会议数量的增加，工作满意度会降低；目标感不强的人，实际上渴望参加更多的会议。就质量而言，被认为效率低下的会议，对员工在工作日结束时的感觉及其总体工作满意度有很大的负面影响。有三项不同的研究表明，对工作满意度影响最大的因素，是人们对所参加会议效果的感觉。如果会议的时间延长，负面感觉会加剧。如果一个员工参加的是一个乱糟糟的会议，他会感到压抑，会对工作产生不满，会更想离开。真那么糟糕吗当我们告诉一名普通的企业员工或领导者，我们正在做会议研究时，许多人都有一种所谓的“会议地狱”的感叹。我们收集到的一些数据与我们碰到的上述情况是一致的，即超过半数的被调查人员表示，他们会公开抱怨会议。然而，“会议抱怨一族”中的多数人都承认，事实上会议并没有像他们说的那么糟糕。当从会议效果的角度去了解会议的总体情况，绝大多数人的回答都是正面的—大约17%的人认为很好和非常好，42%的人认为好，25%的人认为不好也不坏，只有15%的人认为不好或很糟糕。当被问及最近一次会议的效果时，做正面回答的就更多了—36%的人认为很好和非常好，33%的人认为好，16%的人认为不好也不坏，16%的人认为不好或很糟糕。对最近一次会议做出正面评价的员工中，超过半数的人认为，他们从会议中看到了改进的机会。其实可以开得更好考虑到花在会议上的时间与金钱，提高它的有效性理应成为组织的一个重要目标。为此，企业应重视三点：提高员工和经理的开会技巧；设定标准；采用最好的、创新性的方法召开特殊会议。评估和提高开会技巧。尽管大多数员工都认为他们具有较高的开会技巧，但事实并非如此。如果员工简单地学习一些会议的基本技巧，比如，如何准备会议议程、如何鼓励参与，以及如何协调文化差异和解决冲突等，许多企业都将看到开会情况的重大改进。公司在会议上投入了很多金钱，但让人惊讶的是，这些钱很少用在改善员工开会技巧上，也很少用在调查员工如何看待会议上。首先，企业应定期调查员工对会议的评价，并应将这种调查作为年度员工调查程序的一部分。另外，从一个部门、分公司和整个组织的角度考察会议效果，是进行会议问题诊断和改进会议议程的有效途径。为了激励员工提高开会技巧，组织应在员工绩效考核体系中加入这项指标，从而使员工对自己的行为负责。除了要让主管给员工提供反馈意见外，组织还可为员工的开会技巧提供全方位的评估，即从下属和同级人员处获得意见。设定标准。会议管理的首要原则是，要知道何时某种方法适用，何时其他方法适用或更好。与其让个人去选择，不如由组织设定一些通用的指导方针。比如，当一个未解决的问题阻碍了一个涉及多个部门的项目的推进时，你可以召集一次会议。又或者，只有当会议议程紧迫且需要全体人员共同参与时，才召开会议。设立标准的目标不应仅仅是为了满足会议本身的利益，也不要因为某次会议是周例会就为它设立标准。一旦组织者要召开会议，他们必须确定哪些人需实际出席会议，哪些人不需要，以及如何让没有出席会议的相关方知悉会议内容。公司应该给员工自由，允许他们不参加与之无关或超出其专业知识范围之外的会议。组织的每个部门也会设立自己的会议标准。我们赞成这种双重标准，即核心小组成员和外围人员可以通过不同方式参加会议。核心小组成员是指对推动会上要讨论的议题有直接作用的人员。外围人员可提供重要的专业知识和建议，但他们的参与不是对每次决策都是必要的。与其让他们参加每次会议，不如在需要他们意见的时候让他们参与，这样效果会更好。只有将两种角色的重要性及划分的理由都与他们沟通好了，才可避免双方因是否参加了每次会议而产生不良情绪。采用最好的方法。为了开好会议，组织者应知道哪些方法适用，哪些不适用，并且应该采用最好的方法。下面是一些应紧记的基本原则：第一，提前计划会议，以使会议效率最大化。在会议召开之前，组织者应提前发出会议议程及相关背景资料。如方便，应邀请与会者对议程进行补充。会议议程应给出每个议题的大致时间。这样做，一是为了提高效率，二是为了保证每个议题有充分的讨论时间。议题讨论的顺序也很重要。例如，在一个以解决问题为重点的会议上，在讨论解决方案之前，首先应保证每个人都已同意了对该问题的界定。同样，在权衡特定的解决方案之前，方案的标准必须是事先经过讨论的。第二，建立清晰的基本规则。为鼓励参与、明确会议重点，以及获得预期效果，会议应该程序化。如果小组要召开一个连续性的会议，那么在第一次会议时，就应该制定出基本规则。这样也有助于确定领导者和参与者的角色及对他们的期望值，以及当这些人未能充分发挥其角色责任时，反馈建设性意见的机制。第三，不要害怕尝试新技术，以及在新场所召开会议。会议组织者应该大胆尝试能鼓励参与和激发思想火化的新方法。比如，在会议期间或让人们进行几分钟的脑力激荡，将与会者分成几个小组等。又比如，还可指定某位小组成员扮演某些特殊角色（例如，扮演顾客或者未来参加会议的股东）。同样，在新环境中召开会议有助于激发创新和打破陈规。第四，建立会议评估机制。为增强会议的有效性，与会者应定期对会议进行评估，找出哪些地方需要改进。即使不为这次会议，也可为下次会议做准备。另外，还应检查一下会议的进度和流程，以及会议的基本规则和效果。老板开会，员工为什么不说真话？想必做销售的朋友都很熟悉这样一幅情景，无论至周例会、月例会、季度例会还是年终总结会，老板在主席台上激情四射慷慨陈辞，下面员工目光呆滞眼中无物，或者在笔记本上狂写不止，面似认真、其实画了一个大乌龟。轮到各自发言，或者拈重就轻、顾左右而言他，或者说老板的指示非常英明、自己深受鼓舞、信心百倍云云，更有甚者连溜须拍马都懒得表达，说自己的看法已经被其他同事说过，表示同意以上意见。除了第一次参加例会的新员工还能讲一讲市场上真实的状况外，资格越老说话越是言之无物。表面上这样的会议意见高度统一、一团和气，是胜利的大会、团结的大会，实质上除了浪费了因口渴而被老板喝了茶水外，并没有解决任何问题。有时候老板本人也很迷惑，我给了他们说话的机会，这帮孙子平常在下面一个比一个能侃，比董事长还董事长，怎么拉到席面上比没出阁的大姑娘还扭捏，为什么啊？一句话，都是所谓的企业文化理念惹的祸。什么不利于团结的事不做、不利于发展的话不说，既然来到这家公司得有归零的心态，自己的过去作为一杯水统统倒掉，然后用空杯来接受新东家制度与习惯，等等。循序渐进员工慢慢都形成惊人的统一看法，自己讲真话也不见得会起作用，就是有用也不是自己一个人得益，弄不好倒嫌得给老板一个不好印像，事不关己高高挂起，明哲保身、识实务者为俊杰，管他?的，天塌下来个高的先顶着。为了揭开这个咄咄怪现象的盖子，下面把员工的心态分成不同类型，逐一细说端详。大概分为不能说派、不敢说派、不愿说派、不屑说派等四钟情况。不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。不敢说派。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。不愿说派。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。不屑说派。这类员工就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。所以，很多人感到很委屈，都是同时一批进入公司负责某区域的癞头安，文凭、能力、水平都不如自己，他被提升为总监助理，自己却依旧还是和尚的头----平不踏，不公平、天理何在啊！呵，大概此时他们已经忘记，事在人为，凡果必有因，老板从来不相信眼泪！二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。应对策略针对“特殊身份”的员工，怎么办？老板：你为公司“跳槽”的员工送行了吗？一提起员工“跳槽”，企业老板们都气不打一出来，有的哭天抹泪觉着委屈，“我带你这么好你还走？”有的横眉冷对无限气愤：“白眼狼”、“叛徒”骂声不断；还有的老板不离“跳槽”员工，不给办手续、克扣工资、制造障碍等等，老板和“跳槽”员工反目成仇，不欢而散。这样做对吗？绝对不对。答案是肯定的。老板