城市公司核心团队建设

城市公司核心团队建设M类四级授课目标•盘点问卷调研与访谈，帮助城市公司负责人认识团队班子当前现状；•通过团队行为曲线认知，明晰当前团队班子建设所处的阶段；•通过五个要素的诊断，帮助城市公司管理团队自我完善与优化团队；•立足团队业绩初衷，帮助城市公司负责人转变理念，激活团队管理机制什么叫团队？赢球和输球都是大家的，必须能够相互包容，相互担当。实际上我认为，没有最好的个人，只有最好的团队。——郎平团队建设问卷调研数据解析团队建设问卷调查表评价内容评价维度（10分制，由高到低，10分表示非常认同-1分非常不认同）1团队成员都互相信任109876543212城市团队包括城市负责人、市场部负责人、销售团队、运营部负责人、网点店长、HRBP，我认同程度109876543213每月组织团队核心班子召开经营管理会议109876543214周例会、经营分析会、复盘会等会议大家畅所欲言109876543215团队成员都了解各自的职责和工作进度109876543216非职责范围内工作事项不会发表意见109876543217团队成员技能都很具备互补性109876543218团队成员所具备的技能足以完成团队工作目标109876543219团队成员非常了解各自存在的技能薄弱点1098765432110团队针对技能薄弱点针对性进行培训、辅导与实践分享1098765432111团队成员愿意通过外招，补足团队技能薄弱点1098765432112团队每月都解读团队业绩合同1098765432113团队成员对城市公司每月业绩目标都是认可的1098765432114团队成员对实现目标所进行的计划活动都是明确的1098765432115团队成员相信执行行动计划能够实现目标1098765432116团队目标分解让团队成员充满激情1098765432117对阶段性目标实现存在困难，团队班子会给予帮助与辅导1098765432118团队成员对城市公司内部管理方式是认可的1098765432119每次会议主题都是明确的1098765432120每次会议产生的纪要大家都是清晰明白1098765432121内部沟通和汇报方式是一致的1098765432122文件学习传达与执行是一致的1098765432123总部下达的各类经营管理工具按要求使用1098765432124团队成员对自身责任是有担当的，不扯皮回避责任1098765432125遇到困难时，会出现冲突和指责1098765432126团队成员经常完不成既定目标情况1098765432127团队成员不愿承担过多相关联的工作任务1098765432128团队成员各自做好各自工作1098765432129您对当前团队效率的评价，由高到低，请评价得分1098765432130请给您所在城市公司团队成员心智成熟程度打分，由高到低1098765432131团队成员情绪化较多1098765432132团队成员人云亦云1098765432133团队成员安于现状1098765432134团队成员对团队目标实现程度表示不满足1098765432135团队成员面临发展现状，寄希望于总部政策与指令下达1098765432136团队成员经常担心团队不稳定1098765432137对团队能力提升，没有方向1098765432138请对团队领导者的领导能力打分，由高到低1098765432139我对团队领导风格认可程度1098765432140我感受不到团队的凝聚力10987654321第一部分：团队概述子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”—论语《子路》•一个中国是人一条龙，一群中国人是一条虫；•一个韩国人/日本人是一条虫，一群韩国人/日本人是一条龙；•硅谷现象：顶层印度人与精英层的中国人“如果你请了一位印度管理人，他可能会把整个村子都带来。”“在美国公司里，华人员工在社交时会划分成为很小的派系，比如台湾人是一派，香港人是一派；北方人是一派，南方人是一派；老移民是一派，新移民是一派。大家可以想象一下，华人在美国本来就是“少数派”，这么小的圈子里，还要人为地去分成这么多派系，各个派系之间还没有太多往来。”“有些人甚至还会忌惮那些和他一样有能力的华人，故意不让他们升迁。”小组讨论工作团队与工作群体的区别区别归纳真正的团队（1+1＞2）与工作群体（1+1＜2）的特征区别维度工作群体工作团队目标个人目标团队和个人目标责任个人绩效集体和个人绩效协同配合个体化个体的和共同的技能随机的或不同的相互补充的团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。团队行为曲线工作群体潜在的团队（焦虑）真正的团队表现出色的团队伪团队（麻木）团队绩效工作表现形式上像团队，无集体意识行动上无协同，各自为政对自己的目标负责无协同与责任义务形式上团队，有集体意识行动上缺乏共识，责权混乱无序发挥成员极致潜力互助且共同成长讨论：西游师徒四人的团队特征小组讨论5分钟代表发言意识上的认同性：师徒技能上的互补性：本事行动上的共通性：十万八千里路上八十一难目标上的共同性：取经配合上的共担性：你挑着担，我牵着马团队的五个特征第二部分：团队班子诊断1、互信2、互补3、共识4、共通5、共担一、互信：团队为数不多的成员相互信任—“接纳与求同存异”•核心观点：达成共识&每个角色不可替代城市公司核心团队成员认知评估表团队核心成员构成名单自评（10分制）复盘标准是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能1、互信2、互补3、共识4、共通5、共担二、互补：团队成员所掌握的技能互补性—“喜欢找比自己水平低的下属”•团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能。•关注通才与专才的配合；知道要萝卜，但是不知道坑的标准团队成员技能盘点序号技能盘点是与否说明1有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估2团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能3如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能1、互信2、互补3、共识4、共通5、共担自己知道他人不知道自己知道他人知道自己不知道他人不知道自己不知道他人知道我知他知三、共识：团队成员就业绩目标和实现路径达成共识—SMART城市公司经营计划—行动计划表（参考）BSC7月8月9月10月11月12月营收目标及结构分解（客户来源）营收总目标体验店APP新客APP老客户大客户产品运营行动计划洗涤运营鲜花运营绿植租赁运营基础运营整改服务体验提升点产品时效提升点能力提升计划市场销售服务标准执行力政策理解区域市场调研总部政策解读1、互信2、互补3、共识4、共通5、共担目标必须具体明确将目标分解给关联部门承接跳一跳够得到里程碑指标和行动计划必须可衡量团队的智慧四、共通：被认可的工作方法N板斧（列举，如头脑风暴、周例会、座谈会、复盘、市场营销经验/案例分享培训、服务体验/质控经验/案例分享培训、专业技术及技能分享培训/实操）•①每个人是否都能真正理解并一致接受②这种方法及它是否能导致目标成就；•③这种方法能否利用和增强所有成员的技能；④是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法。实现路径目标要求成果交付行为模式：共同的工作方法事：机制人：工具1、互信2、互补3、共识4、共通5、共担感化打怪收怪西游师徒：迈十万八千里，克九九八十一难，取得大乘佛经五、共担:是团队契约，团队成员主动互相承担责任—“团队氛围”职业化塑造-做人三原则：自己靠谱-不掉链子帮助他人-成人之美职责不清-首问负责1、互信2、互补3、共识4、共通5、共担团队氛围是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。谨防团队沉默每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。小组思考：大雁的启示1、与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1＞2的团队才是优秀的团队。2、如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。3、在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。4、我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。5、如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。小结：城市公司核心团队成员，明确每个成员的角色定位角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳第三部分：团队领导者塑造①无力感②工作分配不均③缺乏信息④对决策的不理解⑤角色不清⑥对过去事件的挫折感⑦无法获得他人的支持或帮助⑧没有获得适当的称赞或肯定盘点几个现象一、前提条件：屁股决定脑袋是权责；脑袋决定屁股是魅力认可驾驭至下而上至上而下二、领导风格：是领导者用于计划、组织、激励和控制工作时的行为表现指令型：直接服从，容易造成压抑与反抗愿景型：提供长期指导与前景，强调成员自我管理能力亲和型：建立协调关系，八面玲珑民主型：建立承诺，产生新设想，群策群力领跑型：出色完成工作，救火队辅导型：给予职业发展指导，专家型与实：型是有了，但是计划、组织、激励、控制的“实”有没有？三、组织气氛的把控—表率作用组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受，它直接影响人们的工作表现；领导风格对组织气氛起决定性的作用；组织气氛同组织的效益直接相关；组织气氛是由领导的行为产生的（由您导致的）•降低官僚•鼓励创新灵活性•充分授权•承担责任责任性•问题改进•追求卓越工作标准•绩效沟通•辅导与认可激励•计划性•任务分工明确明确性•信任与合作•自豪感•风险精神团队承诺四、价值管理—事与人的匹配业绩盘点人员盘点过往资历当前能力未来潜力职责业绩目标任职标准业务模式的悖论探索：客户中心论与产品中心论小结：团队管理机制评估—自评团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17