团队领导

主讲--李灿团队理念为实现一个共同目标组织在一起的许多独立的个人个人的工作都直接对整个目标做出贡献团队规则—以目标为核心团队被赋予权力与信任个人与团队依赖的关系互赖的关系1+13团队尊重成员差异的价值记住：任何有助于完成目标的行为都是有价值的协助配合支持理解一个方向时刻准备战斗团队任务SMART目标S-明确的M-可衡量的A-可获得的R-现实的T-有时限的团队任务心智创作在实体创作之前工作使命感0.2+0.3+0.5=1愿景改善团队任务建立梦想手册列出梦想清单排列梦想目标的优先顺序为目标设立期限找出核心目标明确要达成的目标和理由找出达成目标的最大站障碍制作梦想手册经常复习目标指定方法与步骤，并立即行动建立团队环境以事实为基础筑起梦想四大支柱之一：价值观四大支柱之二：技能四大支柱之一：调整四大支柱之二：部署高效团队特征PERFORMP-目标和价值观E-赋能授权R-沟通与关系F-灵活O-最佳生产力R-肯定与表扬M-士气与精神高效团队特征高效能团队领导模式初始的团队过渡的团队成熟的团队经验的团队高效团队特征高效能团队6大特点清楚的领导与指挥系统追求卓越的表现顺畅的沟通渠道看重团队中的个人成长选择性的重要标准重视工作中的策略与规划任务流程PDCA循环模式P-计划D-执行C-检查A-整改创新与顾客希望小心会出错，程序不出错PDCA团队建设班子形成的4个阶段搭建冲突磨合定型有助于班子建设的活动会议活动沟通评价……团队建设班子中成员的相互影响与协商的5个原则越明白需要越要权影响基础是互惠集中力量于你要影响的人动手创建，而非争执要正确的地方要民主，要效率的地方要专制一个好的领导做一个好的领导不要引导去做错误的事不要为完成任务而去完成不要压抑自己的部属不要要求部属有统一标准，而要去发挥其强项[卓越领域]要做部属工作及生活规划成功领导者4个角色远景领导者人因为梦想而伟大领导者应该为组织与部属勾勒未来前景，以远景引领众人的方向领导者必须着力使部属的梦想与希望活化起来，促使他们看到未来成功领导者4个角色变革领导者变革是为了不在被淘汰剧变的时代，未来的领导者要能够灵活多变要在远景的前领下改变企业与环境，使之更具竞争力打破旧的思维观念，不断创新成功领导者4个角色灌能领导者领导不是独白，而是对话领导者无法命令他们奉献，只能激励他们奉献惟有设身处地的了解部属的期望、志向，才能创造物质报酬外的内在动力将自己的经验克隆给部属领导者是激励大师，非常有影响力成功领导者4个角色价值领导者领导者最重要的职责是领导为部属创造价值领导者做策略规划和详细的计划让部属不断地增值让部属银行帐户增值让部属情感帐户增值让部属头脑增值判断领导者好坏标准领导者是否能不断地吸取好的人才加入组织当领导者不在的时候，这个组织表现好不好领导者不在，组织表现好----领导者很棒领导者在，组织表现好；领导者不在，组织表现不好----领导者还可以，但需要再进步领导者在不在，组织都表现很差----领导者不好领导者是否以身作则领导者是否不断地付出领导在团队中的魅力及作用领导作用远见成就信任完善个人作用自知之明时间安排以身作则工作效率计划能力领导在团队中的魅力及作用人际作用榜样督导联系礼仪信息作用控制分发听取过滤代言领导在团队中的魅力及作用决策作用企业经营排除障碍分配资源对外谈判突发事件领导的自我管理时间管理压力管理工作中少展现本我，多展现自我沟通风格灵活应变企业家精神领导的自我管理情绪管理重要三段论大前提—我可以控制自己的思想小前提—我的各种情感都来源于我的思想结论—我可以控制自己的情感自主人生摆脱旧的自我，消除标签选择积极看事物光明一面多看事物美好一面—注意力=事实改变认知观念—观念一变天地宽领导的自我管理克服忧虑的万灵公式问自己：可能发生的最坏的情况是什么？如果必须接受，就说服自己接受这个最坏的情况然后很镇定地想办法改善最坏的情况不要埋怨世间的不公平在完全独立的今天里，过好每一天昨天是作废的支票；明天是一张期票；只有今天才是你拥有的可用的现今领导的自我管理消息管理先说好的消息，再说坏的消息同时提供解决坏消息的办法提供坏消息时，尽量降低带来的危害部属正确的做事—[规程]领导者是做正确的事—[决策]说服部属“攻心法”适度褒扬，顺水推舟设身处地，将心比心求同存异，缩短差距推心置腹，动之以情克己忍让，以柔克刚先行自责，间接服人适加作料，轻松诙谐为人置梯，保人脸面经营与管理经营以市场为主导目的—效益管理以团队为主导目的—效率团队的激励机制个人需要的5个等级现在需要长远需要后顾之忧更身层次的需要必须增值社会需要理论成熟型权力型归属型团队的激励机制公平理论职位需求与职员相符合责、权、利一致奖惩分明目标管理有效的反馈团队的激励机制矩阵式管理，矛盾显山露水交叉监督问题可以透明阶段性使用事后要进行大量的沟通授权授权目的提升领导力改进时间管理善用人力资源肯定部属能力加强团队动机协助部属成长补强本身局限授权对象生手新手熟手高手授权授权方式口头电话书面授权注意事项授权人、被授权人授权目的授权内容[方面]授权权限掌权时效抄送部门确认方式[签名、章样式]授权步骤制定授权计划克服授权障碍主管的问题担心出错自信自负不知如何授权担心被问倒部属问题认知不同能力不足态度错误奖评不当授权步骤寻找合适人选进行有效沟通提高授权技巧监控工作进展提供反馈和评价控制授权局面定期汇报—述职报告定期会议—统一思想定期轮换人际网络的负面影响新环境，有爆发力情境领导模式没有一个最好的领导模式部属表现的四个等级没能力没信心没能力有信心有能力没信心有能力有信心有能力有意愿并自信没能力有意愿或自信有能力没意愿或不安没能力没意愿或不安被领导者主导领导者主导被领导者准备度情境领导模式领导力是影响力领导的四个方式告之式[指挥式]推销式[督导式]参与式[帮助式]授权式关系、任务行为高：关系低：工作高：关系：工作高低：关系低：工作高：低：工作关系授权式参与式推销式告知式S1S2S3S4观察监控鼓励解决问题解释劝服引导指示高低关系行为[支持性行为]工作行为高[指导性行为]领导者的行为情境领导模式领导方式的转换S1模式都对一些特定的情境有明显的效果S1—R1大量的任务行为、少量的关系行为“告之式”引导并指示部属S2—R2很多的关系行为、大量的任务行为“推销式”解释工作而劝服部属情境领导模式领导方式的转换S3—R3大量的关系行为、少量的工作行为“参与式”激励并帮助部属解决问题S4—R4少量的关系行为、少量的工作行为“授权式”将工作交付给部属，领导者只需做监控和考察工作谈判技巧多数时间领导在谈判说服总原则“以情动人”大于“以理服人”在感情和道理之间，人往往偏重于情感心理规律每个人在决定是否接受之前总是不知不觉地衡量对方与自己的亲善程度和熟悉程度通情达理谈判技巧说服方法避免争论—用“顺向语言”应付“扬彼贬我”强调[这个很有道理，依你的想法是不是这样…，我的想法可能有错误，先生，我是这样想的…]先肯定对方[曾经有很多人这么说…不过，不知道可否这样认为…]询问[喔，这倒很有趣，先生，您能给我讲讲您这样认识的原因吗？]间接法[我也是这样想过的…但是…]让别人改变态度的良方—如何以友善的方式开始要先强调而且不停地强调您们所同意的事先说对方关心的事谈判技巧说服方法说服尚方宝剑—让对方觉得这个想法是他自己的保住对方的面子谈话分解两个部分谈话内容的互动谈话者双方面子的互动谈判技巧谈判原则强调立场一致比强调立场差异更好强调合同中有利于双方的条件，这样才能使合同容易签订先谈容易达成协议的东西比先谈容易争执的东西更好如果把正在争论的问题和已经解决的问题连成一气，就有希望达成协议用不同方式重复同一内容，可以增进妥协倾向结论应该明确的指出，不应该暗示领导管理创新方法如今快鱼吃慢鱼—管理创新的决断力多脑并用显神通—管理创新的思维力心有灵犀一点通—管理创新的亲和力给他鲜花给他梦—管理创新的激发力知人善任的人心—管理创新的凝聚力领导管理创新方法善用结合不了情—管理创新的持续力软权硬权都有用—管理创新的影响力随机应变自从容—管理创新的应变力青出于蓝胜于蓝—管理创新的领导力领导管理再相融—管理创新的综合力