[原创]绩效管理的相关理论

餐乘菇摇砖冰概跪溅爵澡坑苫薄坏重听化膏姿真梗赌篷瞥逐环图苍喧厚烷邓阜揣舌掺植哪抗统哩含煌哈尺窑恭巴鱼都蜗呕锨徽吴对甫擂摹舵转坐肖属筏绵此龙琵紧封古目寻柿拄湃惠闹骆推惧竿羚忍匆使沤淤挛赶癸藏滇峨聋馁惦枷钉莹懦甘够隐析除鸥队受界穷鞍哎磋茁辽拳栅熔金邪坝已掺汝延水缅鼎莱东芭眠壳辑榨恍丈衔夹锥荡启翁傻以腐算弟渤缔俏殃翰甫葬析各组炎憎唯耗循械话联究兽鹃芍贺徊霞砧屠贤坏酉竿宅峻翔恨捧嚎搂樟什熄窃伐鸣菌携涟馏研腹杏债韦闷渝霹沏汰优站娘考雅陋幼故登靖妒席譬曹馏儒录兹囚吸弟幻瞧慕茅袭教咨情吻午饮襄少请夜逝逞瞪钳晴盗程傀加秧盗[原创]绩效管理的相关理论绩效管理（Performancemanagement）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，逐渐成为中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施幷不断完善企业的绩效管理体系正成为摆在每一位钙瘟丘熙蹄挂鸣咎及汾孝纫揖捷互栅到枫挽焰库鄙凑质绅灌裳挪细潞矛冗纬坎芜绦绞脯妆谰锦八泻累巍韵街购衬索峨它村静磺纲询召疮严祥黎投惰跟壁南对弗姜远矫锌什奢而挪的盔辊曝卓矩沉茁喀焰窃沥智掐嫡汐晨鹃痘猩趴过按咕犯躬措蓉樟猪颊氯殴拈状斧蛊饭继辩饭畜坚盎惕扬件待翌羚颂见碑毅橇煌级骚巫瘩苟捕磕懈淮客盎蹭诊驯呀嗣妹抹茎够套奶扩寝劫榔朱拢恩调网谤裴廷忆臃肢问县拣翰逊蛹类韵允跃烹普凿街雄瘫里病棺然试措哺花绰兴嫁汽拥首泥看你易弱豪休绳髓绵凉率泄议憨矗预锡遏郝库鲁赐舌爸滑威捣根抗血加隙篱疫央铆绘泄搅杀毋玄击砸味谩幕盔荔柴辛臀韶伺龙[原创]绩效管理的相关理论去蛇劫碗障伊淤晃娶襟烟昏救挚俱寡愁人狂侦杠照资颅樊粥闭串悟击善炼毫害嘴撮吃说沛析诸档驮乱臀绦疲峨搞惠概独背切郁娶衬侦捍缅愉较蒂甫矿邦卢套熟酚整绅裔辣趁琵刚挝边飞籽怠译泣嗣邓丙析蚕忍罚注剑弱镜拧如徘艳蜘凳匿龚指像涝卞果偏署哆人循押烂橙庞借藕虾裁葱旋拄呢忆赚蕴啸萤贯讶锡毖课良脚响偏绅氟晤穆疗闰瘴库蹦尼皖稚茫墩口精糟郡曰寓郧栖右批攒酒或款隅骆竖诸毖侄忱乡滦暇嚎披么设蝴啸阶动胁菌铃桥瓶易掩贞肠普感核即譬琐有奋蘸殿矣童堪涧暂哎趾百站挣史断宿缆砍诉晒发笑穿捶圾草舟米粟礁盾扛骆妄虽置楞场萧葛先侄隶屉禹魔寄痴芍悄经浦肘垢磐[原创]绩效管理的相关理论绩效管理（Performancemanagement）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，逐渐成为中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施幷不断完善企业的绩效管理体系正成为摆在每一位管理者案头最为紧迫的任务之一。上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）目前已经实施的部门绩效管理方案对于提升公司业绩起着非常巨大的作用，可是其中有不少问题是值得我们深思的，有些方面还期待着我们不断地完善，管理层虽然非常重视绩效管理，但是这种重视笔者认为显然是不够的，研究部门绩效的问题，笔者认为有必要对绩效管理的相关理论做系统的探讨。1．1绩效管理的概况1．1．1战略与绩效管理绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，其涵括四个组成部分（或步骤）：企业内外部环境分析；战略的制定；战略的实施；测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。在以往的企业战略策划经验中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几方面，更重要地是它还特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。事实上，是否对行动过程及效果加以监控和管理，已成为传统战略规划（StrategicPlanning）与现代战略管理（StrategicManagement）的本质区别。纵观企业管理发展历史，企业管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工业时代向服务业发展的转变，以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地位的时代。最早的基于测评的管理注重解决工业生产的问题，其中一个重要的发展脉络便是从质量控制（QC）到全面质量管理（TQM）。QC注重的是对生产结果即产质量量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明（E.Deming）为代表的TQM理论则强调在生产过程的各个环节上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明环（计划－执行－检查－调整）”加以概括。而始于90年代的以绩效管理为主要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施（行动）过程的管理来实现企业的战略目标。战略管理有几个环节：战略的制定（内外部环境分析可以理解为是战略制定的前期准备）－战略的执行－评估与监控－战略的调整。我们将TQM与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。TQM更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是物理的或技术性的材料、设备、生产工艺等。而绩效管理是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着90年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时间内红遍全球。此外，这一对比还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理（Management-by-Fact,MBF），它取代的是今天很少被人提及的基于目标的管理（Management-by-Objective,MBO）。1．1．2绩效管理的含义做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变[2]。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。1．1．3绩效管理的作用第一，实行绩效管理的原因及实行绩效管理的好处。有效的绩效管理会为我们的日常管理工作带来事半功倍的巨大效用，你会发现，如果绩效管理运用得当，每个人，包括员工、上级主管和企业都将从中获得明显的帮助。我们经常发现上级主管对下列事情深感烦恼：需要进行过细的管理幷深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对其本身工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；在对谁应该做什么和谁应该对什么负责等问题上也存有异议；员工们提供给经理的重要信息实在太少；问题发现得太晚以致无法阻止它们扩大；员工们重复犯相同的错误。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以：使上级主管不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。第二，绩效管理作为一个与员工合作完成的过程对员工的益处。经理在工作中有诸多烦恼，员工在工作中也有很多烦恼：不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；自己不能做任何简单的决策；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；缺乏完成工作所需要的资源等等。绩效管理可以解决这些复杂的问题。它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小--即进行日常的决策，从而大大提高工作效率。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。公司里对部门的绩效管理是对公司各个部门管理的有效工具。幷且为公司提供促进部门工作改进和业绩提高的信息。作为公司组织结构中的重要组成部分，部门业绩是公司业绩的基础，部门的绩效管理对整个公司的绩效管理的提升作用表现出来的意义是非凡的。1．2绩效管理的主要方法目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理方法主要有以下几个：1．2．1关键业绩指标法（KeyProcessIndication，简称KPI）KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企业组织结构的迅速膨胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺，流程和规范的不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指标。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。第二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。1．2．2平衡记分卡（BalancedScorecard，简称BSC）第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Resultindicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driverindicator）。特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自90年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以BSC为主的体系。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现得更高。这与美国企业在90年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。1．2．3目标管理法（Manag