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深圳弈天创新如何成为一名合格的管理者李建东2011.03议程合格管理者的几点要求沟通技巧时间管理部门管理合格管理者的几点要求专业知识、技能逻辑思维能力沟通能力团队合作能力职业道德---20%---20%---20%---20%---20%沟通技巧沟通技巧什么叫沟通信息反馈一个简单的沟通模式发送方接收方沟通技巧沟通的目的将信息传递出去被理解被接受得到答复性的行动沟通技巧沟通技巧沟通的漏斗我所知道的100%我所想说的90%我所说的70%他所想听的他所听到的他所理解的40%他所接受的他所记住的10%—30%沟通技巧说会说听听到被听到沟通的递进层次沟通技巧1、表述障碍2、倾听障碍3、理解障碍4、认同障碍四个层次的沟通障碍沟通技巧简单清楚直接准确表述的原则沟通技巧什么是倾听？倾听就是接收其他人所讲的一切倾听就是理解其他人的想法理解并不意味着接受沟通技巧倾听的障碍---客观因素噪音和嘈杂的环境人太多使用电话方言夹杂着外语的表述身体状态不佳对谈话者所谈话缺乏基本的了解沟通技巧倾听的障碍---主观因素没有参与感话不投机没有“听”的欲望沟通技巧倾听的要点首先忘掉自己立场和见解让对方把话说完（保持沉默）允许别人有不同的观点（求同存异）听的过程：点头、微笑、赞许不走神注意对方的非语言因素收集并记住对方的观点，不要演绎沟通技巧应用中的诀窍（一）同你的同事或者下属进行沟通时：不要扮演成“救援者”去关注问题的解决方案，“你干吗不……”，“你为什么不……”而应该是“启发者”和“引导者”，要这样问：“你怎么看待目前碰到的问题？”，“你准备用什么办法解决这些问题？”或是“你已经做了那些工作？”沟通技巧应用中的诀窍（二）与你的同事或者下属进行沟通时，要关注细节，其次时关注细节，最后还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验你实力的时刻。沟通技巧应用中的诀窍（三）当你的下属能力欠缺、业务不精，没法胜任一项工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。应先发现问题的本质是什么。你若对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对每一名员工的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能立竿见影。沟通技巧应用中的诀窍（四）员工业绩不佳时，你的反映应该是：1、工作流程安排是否合理2、工作的技能经验是否足够3、是否工作动力不足或自我管理不够而不应该把考虑顺序颠倒。沟通技巧应用中的诀窍（五）---表扬1、开诚布公地告诉员工，让他们知道你对他们工作的认可2、要具体指出好在什么地方3、告诉他们，他们的工作对企业和其他人会有多大助益4、鼓励他们再接再厉5、跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他们成功的支持沟通技巧1、批评要及时2、具体要指出毛病出在那里3、毫不含糊的语言告诉他，你对他的错误而感到难受4、令人难看的短暂沉默，让他感受你的心情5、握手或友善的拍拍他们，使他明白你和他同舟共济6、提醒他，你是如何器重他。让他清楚地懂得，你对他的印响不错，但是像这样干可不行7、说清楚、批评完了就完了应用中的诀窍（五）---批评沟通技巧案例---1你被提升为部门主管，如何和以前的同事沟通？A：真惭愧，他们提升了我，其实你才是最合适的人选B：上司快要退休了，我接了他的缺后，就提拔你C：这份工作只有靠你的协助才能取得更多成效D：现在我是上司，今后请听我的命令行事E：这是你的新的机会，可要表现你的才能哟C沟通技巧案例---2E你的下属有一个约会，你却不得不请她加班工作A：把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭B：上头吩咐，今天一定要将报告发出去C：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧D：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部E：我相信这项工作只有你才可以做好时间管理时间管理“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。所谓“自管理者的管理”——你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。时间管理时间管理的误区1.工作缺乏计划2.组织工作不当3.时间控制不够4.整理整顿不足5.进取意识不强时间管理时间管理的六项基本原则1、明确目标2、有计划、有组织地进行工作3、分清工作的轻重缓急4、合理地分配时间5、与别人的时间取得协作6、制定规则、遵守纪律时间管理如何制定目标1.具体的2.可衡量的3.可达到的4.相关的5.基于时间的时间管理如何有计划、有组织地进行工作1、确立目标；2、探寻完成目标的各种途径；3、选定最佳的完成方式；4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项；5、编排月/周/日的工作次序并加以执行；6、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可靠性。时间管理计划之前需要了解的内容1.所在部门的业务定位2.所在岗位的业务定位3.上级主管的业务目标4.上级主管对你的期望和要求5.与其它相关岗位的业务接口关系时间管理分清工作的轻重缓急处理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度”。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。时间管理分清工作的轻重缓急重要性紧迫性IVIIIIIII.重要又急迫的事II.重要但不紧急的事III.紧急但不重要的事IV.不紧急也不重要的事时间管理分清工作的轻重缓急重要性紧迫性•生产线停产•原材料供应商违约不能交付物料•大客户临时的紧急订单•车间发生重大事故•防患未然•提高产能•建立人际关系•发掘新机会•一般客户的来访•某些临时会议•某些电话•领导临时要求的工作•周期性的工作•礼貌性的会谈时间管理合理地安排时间2/8原则：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的80%的销售额是源自20%的顾客；80%价值的库存来自20%的物料；80%的电话是来自20%的朋友；80%的财富集中在20%的人手中；……避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。时间管理与别人的时间取得协作1.相尊重对方的时间安排2.认清并适应团队的节奏性与周期性是成功的要素时间管理制定规则、遵守纪律1.在进行工作的时候，一定要念念不忘这个工作应于何时截止。2.即使外部没有规定截止的日期，自己也要树立一个何时完成的目标。3.由于不得已原因而不能按期完成时，一定要提前和相关部门取得联系，将影响缩小在最小范围内。时间管理5W2H原则的运用Why:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持What：任务的内容和达成的目标When：在什么时间段进行Where：任务发生的地点Who：哪些人员参加此任务，由谁负责Howto：用什么方法进行Howmuch：需要多少成本时间管理案例---安彩生产计划与物料采购周五：通知各用料单位上报物料申请周六：汇总、整理采购申请周一：签批采购申请，采购根据申请进行采购周二：采购回复物料交期，确定生产计划周三：就生产安排与销售、采购、车间进行协商周四：处理计划分析、半成品库存等工作……时间管理小组讨论---孤海求生假设你驾驶的游艇在太平洋出现故障，你不得不抛弃游艇，登上救生艇。失事前，你从游艇的雷达上确认，失事地点距离最近的一个海岛有500公里。游艇上有将近30种物品，而此时你只能携带10中物品上救生艇。这个时候，你如何选择这些物品？时间管理小组讨论---孤海求生剃须刀太阳镜长裤瓶装矿泉水3G手机野外手电筒车载GPS导航系统水杯钓鱼竿以及鱼饵雨伞水果刀MP3指南针船桨镜子笔记本电脑压缩饼干长衣时尚杂志打火机拖鞋2斤苹果酱油感冒药对讲机世界地图时间管理小组讨论---孤海求生镜子瓶装矿泉水钓鱼竿以及鱼饵雨伞压缩饼干野外手电筒长衣酱油水果刀2斤苹果时间管理小组讨论---改善公司状况A.长期以来，公司信息化建设不够，个人之间、部门之间沟通不顺畅B.销售状况维持前三季度状况，销售收入稳定，是否需要开拓新的市场C.财务成本核算不准确，无法准确体现公司盈利状况D.进入冬天，员工抱怨没有足够的取暖设施，员工无法安心工作E.原材料供应价格上升，需要开发新的供应商，降低产品成本F.现有生产技术造成生产过程中的损耗较大，改善技术有助于降低生产成本部门管理部门管理的重要性通过必要的沟通以达成业务目标；让部门管理人员了解并掌握组织氛围有助实行更合适的领导风格积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。使部门员工得到发展；使部长持续提高领导力。部门管理体系的目标加强员工沟通，提高经营业绩创造开放、互助和向上的企业文化共同持续进步－－我们和我们的员工部门管理体系要素？？目标做不做指引评估？？高级管理人员圆桌会议跨级沟通全体员工会议午餐一线管理人员部门会议１对１沟通个人发展计划个人业务指导跨级沟通（部门部长直接与员工，而非主管沟通）部门会议目标加强部长和员工沟通，营造和谐气氛明确和解决部门问题增进团队凝聚力分享知识和观点做会前准备充分沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面）交流所属部门的相关信息检视有关事项的期限和优先次序与员工分享你的时间安排让员工参与部门事务决策认可（个人或集体）关注所有与会人员部门会议不做过多的批评谈论传言或私事（除非有必要澄清）泄漏机密或尚未公布的信息在与部门无关事项上浪费时间指引会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异拥有３０名以上员工的部门部长只需与直接下属开会建议每月至少两次部门会议（１到１.5小时）建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息评估检查上次会议执行情况员工反馈（匿名）１对１沟通目标了解并在必要时参与业务事项和决策定期检视员工表现辅导员工改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会保证部门每位员工有适当授权激励员工双向沟通明确你和员工需要改进的地方做会前准备（议题，议程）检视绩效考核评估表直接沟通（员工和部长）辅导！让员工自主决策帮助员工分清工作优先次序表扬优良表现，明确需要改进之处获取有助改进部长工作的意见氛围，领导力１对１沟通（续）不做私事闲谈批评他人或负面评论公司政策和指引泄漏机密或尚未公布的信息建议议程检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等）绩效回顾人员问题（部长的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等）开展双向的关于“持续改进”的讨论１对１沟通（续）指南：进行频率依直接下属人数而定一般来说，可两周或者每月一次；如部门有16人或以上，仍然要安排与所有员工进行1对1沟通，但频率减低(可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。也可让主管与员工进行1对1的面谈。培训主管有效的1对1沟通技巧保证所有员工至少每月能与部长或主管进行一次1对1沟通评估：有否运用这套管理体系有否记录讨论过的主要问题员工的反馈如何个人绩效考核目标：清淅每个员工的业务目标和职责对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量有助于形成“按表现付酬”的企业文化做：保证每位员工清楚绩效考核的流程和目标订立有挑战性的、可达成的目标目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点定期在与员工进行的1对1沟通中回顾绩效考核的执行情况从其它部长或相关人员处了解情况绩效考核（续）不做：帮你的员工写个人业绩承诺你已告诉他有关的要求，他们应自己建立绩效考核以保证他们能更好地明白你的要求没清楚地让员工了解你对他的要求建立无法评估的绩效考核只让员工知道绩效考核结果而不与其沟通为何他得到这个评价仅凭个人感觉或推断—去了解情况以绩效考核的偏向作为评判的理由促使运用在比个人更高的层次绩效考核（续）指南赢的承诺：各部门从上至下为达成部门目标共同努力为公司的成功作贡献执行的承诺：做具体的、可衡量的、有时间计划的活动承诺加强和