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主讲导师赵冠居什么叫团队？——团队与一个群体有什么区别工作群体（workgroup）成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。工作团队成员们的共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队与群体的根本区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体与工作团队的对比工作团队工作群体集体绩效目标信息共享积极协同配合中性（有时消极）个体的和共同的责任个体化相互补充的技能随机的或不同的团队的三种基本类型问题解决型自我管理型多功能型？问题解决型自我管理型多功能型团队的三种类型图示问题解决型团队（problem-solvingteams）——流行时间：大约20年前的上个世纪80年代，团队刚盛行，大多数团队的形式很相似。——形式：一般是由同一部门3－12个左右成员组成，每周用几小时来开碰头会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。——企业中代表性的工作团队：品质圈。——不足之处：成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。自我管理型团队(self-managedworkteams)——流行时间：很多企业的相关工作团队一直在采用，有些事业部管理型的公司全面采用。——形式：通常10－15个成员组成，责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。——优点：他们承担了以前自己上司所承担的一些责任。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。自我管理型团队的代表性案例——美国宾西法尼亚州GROVE城通用电气公司机车发动厂全面采取此种方法，设有100个左右的自我管理型团队。它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决策工作日程；常规性地控制设备采购。如果一个团队不打报告就化掉200万美元，工作经理也不会担惊受怕。多功能型团队（cross-functionalteam）流行时间：20世纪九十年代项目管理制中普遍采用形式：成员由来自同一等级、不同工作领域，他们来到一起的目的是完成一项任务。优点：有利于企业组织有生力量，打特别任务的攻坚战。它们有极强的主动权。多功能型团队的代表性案例IBM公司为开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队（raskforce）其实就是一个临时的多功能团队。同样，由来自多个部门的员工组成的委员会（committees）是多功能团队的另一个例子。小团队活动“造桥”高绩效团队的建立团队的规模团队的成员构成与选择团队的角色分配团队的规模12人高绩效团队的特点相互信赖凝聚力忠诚感高效信息交流高效沟通高效研讨管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。团队成员的构成团队需要三种不同技能类型的人团队需要具有技术专长的成员团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。3、分配角色以增强多样性人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。九种团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者：分析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合。1、创造者-革新者一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。2、探索者-倡导者他们乐意接受、支持新观念。在创造者-革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。他们的主要弱点就是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。3、评价者-开发者他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。4、推动者-组织者他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。5、总结者-生产者与推动者-组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。6、控制者-核查者这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证“i上的没有漏掉”、“t上的没有漏掉”。7、支持者-维护者这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。8、汇报者-建议者他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙决策方面，起着非常重要的作用。9、联络者最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效作出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。团队建设的四个阶段组合期摸索期共识期发挥期组合期团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事未形成默契；工作成果和效率偏低；——需采取哪些措施加快高效团队的形成？游戏上项目——兴趣爱好各三个，看是否有重复——上具体项目目的：摸索期此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立；工作效率和成果较低。——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态”，能量不能爆发出来；——如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？游戏脑力激荡——讲故事：从前有个人……脑力风暴——杯子的作用信任共识期队员共同拟订目标与守则。他们遵守这些目标于守则，成为群策群力的团队；队员们相处自然，共同发挥和表现，并以团队为荣；工作成果和效率显著。——即便如此，我们还要作什么呢？我们还欠缺什么呢？团队目标的管理和实施目标的重要性成功100％＝目标？％＋方法？％团队目标的管理和实施（一）团队管理目标的设定团队目标的管理和实施（二）信任是团队精神的最核心基础提团队目标的管理和实施（三）规范是团队运作的规律，代表团队的最有价值想法。游戏信息大爆炸“对不起，我错了！”发挥期队员相互支持，全情投入工作，努力达成整体目标；团队运作灵活，可以自我管理，自我提升，工作成果卓越。——此时的团队又要注意什么呢？游戏“坚强的水手”团队建设的一些原则先决条件是：给团队成员以“归属感”，创造一种环境，使人们在这种环境中把团队成员当成“我们”——属于同一个单位并认同这个单位。如果团队成员不把他们看成是“我们”，而在其他群体寻找自己的社会身份，那么这只团队仅仅是名义上的团队而已。团队能够运作的大环境要好——即组织环境要好，团队工作需要组织内部高层人员的支持。那种认为建设团队仅仅是训练团队成员的做法是极其幼稚的。团队建设的四种主要途径人际关系途径角色界定途径价值观途径以任务为导向途径人际关系途径目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。角色界定途径是以角色和群体的心理过程的不同模式为基础的，目的是要使个人认识到他们为群体做贡献的方式。价值观途径强调团人要拥有一套被清楚无误地加以阐释的价值观，它要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。以任务为导向途径是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观被认为是有效地完成任务所必需的工具。团队建设的社会同一性途径包括建立明确的团队界限，通过有效交流形成凝聚力，通过业绩及职业化训练培养团队的自豪感，形成一种强烈的团队同一性意识。建立团队的方法第一步，最重要的是确定团队工作方式的基础——共同的目的，共同的设想建立的基本方法团队的名称团队的目标将要采取的行动将会取得的结果现有的资源交流具有商量余地的条款必须具备的技术和品质其他重要规则——成员人数——其它建立团队的方法第三步，导入团队应有的特质。案例分析——XEL公司工作团队的建立。团队的运作1对于共同目的承诺2建立具体目标3领导与结构4社会化和责任心5适当的绩效评估与奖酬体系6培养相互信任精神7信任的维度8塑造团队选手1、对于共同目的承诺是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样----在任何情况下，都能起到指引方向的作用。2、建立具体目标成功的团队会把他们的共同目的转变成为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。3、领导与结构目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索-倡导者、推动者-组织者、总结者-生产者、支持者-维护者、联络者等角色自己来做。4、社会化和责任心个人可能会隐身于群体中，他们在集体努力的基础上，可以成为社会化的一员，因为他们的个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。5、适当的绩效评估与奖酬体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必