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如何帶動與激勵一個高效率的學習型團隊先來兩張反動圖片現代化企業機構圖公司組織圖三人成众•人類的各種組織，是人的組合•要想解決組織的問題，先要瞭解人的問題•人與人之間最近的距離，不是直線•要瞭解人的問題，先要瞭解？人活著要幹嘛？（人生追求什麼？）管理理論對人性的基本假設道格拉斯.麥格雷戈(DouglasMcGregor)提出有關人性的兩種載然不同的觀點：一種是基本上消極的X理論(Theoryx)；另一種是基本上積極的Y理論(TheoryY)。通過觀察管理處理員工關係的方式，麥格雷戈發現，管理者關於人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。X─Y理論的比較•X理論人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作人生來就缺乏進取心，不願承擔責任，寧願聽從指揮人天生就以自我為中心，漠視組織需要人習慣于守舊，本性就反對變革只有極少數人才具有解決組織問題所需要的想像力和創造力人缺乏理性，容易受外界的影響•Y理論要求工作是人的本性在適當條件下，人們不但願意，而且能夠主動承擔責任個人追求滿足欲望的需要與組織需要沒有矛盾人對於自己新參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制大多數人都具有解決組織問題的豐富想像力和創造力Z理論–最先發表的也許是林德爾·厄威克的Z理論，厄威克也是一位美國學者，他提出Z理論的目的在於彌補麥格雷戈的X理論和Y理論所存在的缺陷。厄威克認為這種缺陷有兩處：–1.個體需要瞭解集體的目標，以及他們的工作怎樣才能對這些目標有所貢獻；–2.他們需要知道他們對這些目標做出貢獻時他們會得到回報。–美國學者馬斯洛又提出了Z理論（其最後一部著作中有一章的題目就叫“Z理論”）馬斯洛的需求層次理論（一）•3個基本假設：•1．人要生存，他的需求會影響他的行為。假設，只有未滿足的需要會影響人的行為，滿足了的需要在作為人的激勵因素。•2．人的需求有層次性和次序，從基本的（如食物和住房）到高層次的需求（如自我實現）。•3．當人得到基本層次的滿足後，才會追求更高層次的需要，滿足他們高層次的需要，可以作激勵他們繼續努力的動力。馬斯洛的需求層次理論（二）五個層次•1、生理需要是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。•2、安全需要包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜竊和威協，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。•3、社交需要人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。•4、尊重需要包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。•5、自我需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。如何架構一個組織•組織活著（存在）幹什麼？•組織追求什麼？•組織的目的？•組織的行為•我們期待怎樣的組織目標管理(MBO:ManagementByObject)目標管理精髓•管理者以“工作目標”來管理部屬,而不是以“工作手段,時間或手續”來管理部屬•管理者應著重於規劃與控制,部屬應著重於執行與問題解決•管理者應著重在異常管理,以標準化方式管理日常管理目標設定要件•問題導向1.看得見,待發掘,需創造2.意識問題,界定問題,解決問題3.戰鬥目標,戰術目標,戰略目標•具體化1.從何項做起(目標重點,以五項左右較適當)2.做多少(目標之數量化)3.如何做(達成目標之方法)4.何時完成(達成目標之進度表)•多元化1.個人目標,小組目標,共同目標2.業務目標,培植部屬目標,自我成長目標3.維持目標,改善目標,創新目標•體系化1.目標應依序由上而下設定2.目標應由生產現場至幕僚單位而設定施行程序•設定階段(由命令到合作)期望,參與,合作•執行階段(由控制到協助)授權,情報提供,督導•評量階段(由考核到共同評定)公開,公平,共鳴設定階段•發掘問題(業務問題,能力開發問題…..)•公司總目標及期望•與所屬同仁共同草擬目標•與上級主管確認目標並尋求必要支援•將目標書面化並妥善保管•召開目標說明會•編制所有目標體系圖並公告周知執行階段•對部屬充分授權•儘量提供與部屬工作相關之情報•規定時間讓部屬主動回報•依“盤問與應答”方式進行意見溝通•例外或緊急事項由主管與部屬共同處理•當計畫或預算發生重大變化時,立即修正目標•辦公場所公佈“目標進度表”隨時更新評量階段•讓部屬先作自我評價•評量時要以部屬之自我評價為中心•會談結果達成協議時,最後由主管評價•召開成果發表會•評量結果作為晉升,加薪及考核的參考5W2H工作方法•1W-----WHAT,任务的目标是什么•2W-----WHY,任务的目的是什么•3W-----WHEN,任务的时间要求怎样•4W-----WHO,任务的参与人员有谁•5W-----WHERE,任务执行的地点•1H-----HOWTODO,我清楚如何做吗•2H-----HOWMUCH,將產生多少成本从任务接受开始WHAT任务的目标明确完成任务的标准清晰从任务接受开始WHY任务的目的清楚完成任务一定可以达到目的没有更好的办法从任务接受开始WHEN完成任务的时间要求明确我估计可以满足这个时间要求这个时间与谁有关系从任务接受开始WHERE完成任务的地点没有问题从任务接受开始WHO我知道谁负责任务,对方也清楚我知道需要谁配合,对方也清楚从任务接受开始HOW我能否借鉴类似任务成功的先例?我可以从别人的方法中得到什么?哪种方式最有可能达成现在的目标?还有哪些可以试试的方法?可能遇到的问题会是什么?我如何解决它?如何產生最高效益？一个完整的接受任务的流程复述任务静思5W2H记录重点仔细听讲答疑解惑确认5W2H保证完成接受完毕雁行理論下個秋天，當你見到雁群為過冬而朝南方，沿途以Ｖ字隊形飛行時，您也許已想到某種科學家論點已經可以說明牠們為什麼如此飛。沒有一隻野雁會升得太高，如果它只用自己的翅膀飛行野雁的感覺(雁行理論)PSK-QSC,CellOperationWorkingTeam野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而牠們就靠隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞…..。啟示與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。當每一隻雁鳥展翅拍打時，造成其他的雁鳥立刻跟進，整個鳥群抬升。借著Ｖ字隊形，整個雁群比每隻雁鳥單飛時，至少增加了七十一個百分比的飛行距離。•過去我們的工作方式好比一隻隻單飛的雁…,分工較多而合作較少…•萬物之靈的我們,只要同心協力必定也有提昇71%生產力的潛能…•以合作取代獨力競爭,一起創造整體的工作價值…1啟示如果我們擁用像野雁一樣的感覺，我們會留在隊裡，跟那些與我們走同一條路，同時又在前面領路的人在一起。•願意接受他人的協助，也願意協助他人。…是Cell成功與否的必要條件…•因此,每個Cell的成員除了本身的專長,還必須努力去學習別人會的技能,扮演多能/知能的角色,才能與隊友同心協力,互助合作…當一隻野雁脫隊時，他立刻感到獨自飛行時遲緩、拖拉與吃力，所以很快又回到隊形中，繼續利用前一隻鳥所造成的浮力。2啟示輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔任與共享領導權是必要及明智的,對人或對南飛的野雁都一樣。•Cell的Leader並不是固定不變的…,因此,每個Cell的成員都必須準備好有一天擔任Leader的職務…•我們期待人人將工作的價值觀予以提昇,勿為生活而工作,要為工作而生活…成為充實,快樂,生活充滿意義的知識工作者…當領隊的野雁疲倦了，它會輪流退到側翼，另一隻野雁則接替飛在隊形的最前端。3啟示如果我們擁有野雁的感覺，我們將像牠們一樣互相扶持。•我們必須確定的是從我們背後傳來的是鼓勵的聲音，而不是噓聲…。•批評讓我們調整步伐…,鼓勵更能讓大家往前邁進…•Cell的成員們一定要彼此鼓勵加油…,主管/老闆們也是…!!飛行在後的野雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴來保持整體的速度,繼續前進…。當我們在後面叫喊時，傳達什麼樣的訊息?4啟示如果我們與雁鳥一樣聰明的話，我們必定也知相互扶持，不論在困難的時刻或在平順的時候…。當有一隻雁生病或受傷時，其他兩隻會由隊伍飛下來協助保護牠,直到牠康復或死亡為止…，然後牠們自己組成隊伍開始飛行,努力去追趕上原來的雁群…。•當有人工作不熟練時,大家幫助他…•當有人生病請假時,大家罩他…•廣佈善緣,廣植善因,必可廣結善果…5只有快樂奮發上進的員工，才有快樂奮發上進的企業。為什麼要學習？關於學習的反動理論知識就是力量？死讀書讀死書讀書死活學活用善用知識，知識才能成為力量什麼是學習型組織？彼德聖吉•所謂學習型組織，是指通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面幾個特征：1．組織成員擁有一個共同的願景2．組織由多個創造性個體組成3．善於不斷學習4．“地方為主”的扁平式結構5．自主管理6．組織的邊界將被重新界定7．員工家庭與事業的平衡8．領導者的新角色學習型組織並非萬能•學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保証企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。•盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把它視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。如何整合意見，建立共識•每個人都是自己宇宙的中心•不要用否定他人的方式來肯定自己•人類的社會組織，呈現一種金字塔結構；而資源的分配，則呈現「倒金字塔型」結構；資源分配的公平合理，考驗領導者的智慧與能力•利益與資源的分配，是人類組織永遠的課題•合理而公義的階級流動，是一個組織穩定與否的基礎•衝突不一定是壞事父子騎驢的啟示父子兩牽著驢進城，半路有人笑他們：真笨，有驢不騎!父親便讓兒子騎上驢,走了不久.有人又說:真是不孝順的兒子,竟然讓自己的父親走路.父親趕緊讓兒子下來自己騎到驢背上,誰知又有人說:真是狠心的父親,不怕把兒子累死.父親趕緊讓兒子也騎上驢背,誰知又有人說:兩個人騎在驢上,是不是驢是借來的父子兩個趕快溜下驢背,把驢子四隻腳綁起來,用棍子扛著,經過一座橋時,驢子因為不舒服,掙扎了起來,結果掉進河裏淹死了關於是非•莊子齊物論對是非的辯論既使我與若辯矣，若勝我，我不若勝，若果是也？我果非也邪？我勝若，若不吾勝，我果是也？而果非也邪？其或是也？其或非也邪？其俱是也？其俱非也邪？我與若不能相知也。則人固受其黮闇，吾誰使正之？使同乎若者正之？既與若同矣，惡能正之！使同乎我者正之？既同乎我矣，惡能正之！使異乎我與若者正之？既異乎我與若矣，惡能正之！使同乎我與若者正之？既同乎我與若矣，惡能正之！然則我與若與人俱不能相知也，而待彼也邪？」溝通•(1).與上級溝通﹕a.及時報告﹔b.創建自已風格﹔c.經常報告﹔•(2).與下級溝通﹕a.降低姿態﹔b.公平分派﹔c.主動承擔責任﹔d.鼓勵諫言﹔e.隨時表彰突出表現﹔•(3).與相關部門溝通﹕a.站在對方立場﹔b.下游工序就是顧客﹔c.就事論事﹔d.要先連絡﹔e.一定要感謝﹔•(4).與自已溝通﹕a.學會正面思考﹔b.主動擴大工作范圍﹔c.自己利益與公司利益出現沖突時要以公司利益為重。溝通的原則•(1).充分表達自已的意見﹔•(2).用同理心傾聽別人的意見。溝通創造價值理直氣和執行力（Excution)E=SAP（總裁語錄92）•速度Speed(S)+准度Accuracy(A)+精度Precision(P)•執行力是紀律﹑決心﹑責任,一心要把事情做好;分層負責,由上面帶領下屬實際執行,數字管理造成不執行的十六個原因1、目標不確定9、跟蹤不到位2、戰略不清晰10、標準不統一3、指令不明確11、獎罰不分明4、渠道不暢通12、團隊不合作5、人員不到位13、文化不務