如何建立精英后备团队？

如何建立精英后备团队?未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会育才与留才技巧，以补足企业未来的人才需求。但光是这样还不足以致胜，做好接班计划、建立菁英团队，才是企业永续生存的唯一途径。「「接班计划」就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到，」《培养你的企业领袖》（GrowingYourCompany‘sLeaders）一书开门见山指出，多数企业对接班计划的态度。我们为什么要在这时候谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。退休潮与扩张热加速企业人才荒先看美国。根据《学习长》（ChiefLearningOfficer）杂志去年6月的报导指出，美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（babyboomer）人口近8300万人，意即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年龄。根据《培养你自己的领袖》作者罗伯特？富尔默（RobertM.Fulmer）和杰伊？康格（JayA.Conge）推估，这波大退休潮，将使企业流失30%～50%的高阶主管。再看台湾。尽管没有明显的婴儿潮世代，1946～1964年出生的近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休的年纪。根据内政部统计，单单去年就有16万1686人届满退休年龄，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企业的高阶干部主力。当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年那批上马打天下的人才，却即将退休。美商宏智国际顾问有限公司（DDI）顾问总监叶庭君认为，台湾多数的大型企业成立在民国六、七十年代，当年加入企业的员工，在未来的三、五年内都将退休。过去台湾企业的升迁模式，忠诚度胜过绩效，年资久就可以升主管。这批主管长期卡住中、高阶位置，年轻人耐不住，就纷纷离开。一旦他们退休，接班人才荒马上浮现。「这是一个断层，」汇丰银行人力资源处副总裁陶尊芷十分忧心。她观察到，与她同辈份的资深人资主管，早年都已都随着外商把亚洲总部迁往中国的趋势，移往当地。现在留在台湾的，还是不具人才培养能力的中阶主管，导致基层主管衔接不上。留才与用人：未来企业赢的关键当组织出现人才断层时，企业最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷发现，过去台湾大型企业喜欢网罗待过外商的高阶经理人，藉此学习外商的经验和制度。但随着区域总部的移动，外商在台湾规模缩小，可供挖角的高阶主管也大幅减少。叶庭君也指出，被挖角的主管位置愈高，愈不容易适应新组织文化。台湾家族企业多，外商经理人要是被挖角，除了要向董事长报告，可能还要向董事长的儿子报告，和外商单纯的绩效导向截然不同，因此很容易就因适应不良而「阵亡」。根据DDI的调查，挖角高阶主管的失败率，高达60%.1998年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表一篇著名的研究报告〈人才战争〉（TheWarforTalent）指出，未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这77家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，自己的组织正面临「慢性人才短缺」。企业之所以面临人才荒，除了主管退休和积极扩张之外，还有其它3个原因：首先是环境变动快速，企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才；加上网络人力银行普及，提高了好人才的曝光度，而「知识工作者」时代来临，这些人才的资产就在他们的「双耳之间」，可以自由移动到吸引他们的企业有接班计划，员工的职涯才会获得适度且系统化的发展，对有能力又有企图心的员工而言，成就感提升了，才能看到自己的未来做好接班计划建立菁英团队要解决以上环境和人口结构变动造成的人才问题，企业唯一能倚靠的，就是接班计划。过去，企业只会为最高主管准备接班人选，有个美国企业直接称此为「公交车计划」，内容就是「万一这个主管被公交车撞的时候，谁要接替他的位置？」在过去组织庞大、环境稳定、中阶经理人众多的时代，这种做法或许还行得通。现在，环境变动快、组织人力精简，但中阶经理人的任务复杂度却增加，能够用来受训和训练新人的时间都减少，临时抱佛脚的接班计划，再也救不了企业的燃眉之急。对企业来说，一个好的接班制度，可以让组织预见未来的人才需求；可以观测重点培育人才的学习进程，并不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业当下需要的管理菁英团队，减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。对人才来说，一个好的接班制度，可以发展他的工作潜力，并为他找到适合的升迁机会，员工成就感提升了，跳槽的机会就会减少。「有能力的人找工作不困难，有接班计划，代表公司有在往前走，」叶庭君说，对有能力又有企图心的员工来说，为了晋升，他一定会关心公司是否有完整的接班计划。有接班计划，员工的职涯才会得到适度的、系统化的发展，他可以贡献能力，看得到自已的未来。接班计划不是只对有能力又想当主管的人有意义。叶庭君说，对没有能力但有野心的员工来说，接班计划的意义，就是经由一个标准程序和制度让员工知道，在这个公司要当主管，不是靠年资和拍马屁，而是要遵循公司的要求标准。这些员工要改变自己来配合，有心发展的人可以及早准备，没有被提拔的人，事后也没有立场抱怨怀才不遇。标竿企业接班6大原则《GrowYourCompany‘sLeaders》一书作者研究包括美国银行（BankofAmerica）、陶氏化学（DowChemical）、戴尔计算机（DellComputer）、礼来药厂（EliLillyandCompany）、泛加拿大石油（PanCanadianPetroleum）及索诺科包装（SonocoProductsCompany）6家标竿企业，发现他们的接班制度，有以下6个共同特征：1.制度公开一致除了高阶主管和人资主管，所有可能接班的重点培育人才，都可以接触到完整的接班系统（除了保密数据外）。为了要简单好用，所有接班程序都要规格化，以确保无论在不同的事业单位、不同的组织层级或地区，这个制度都能保有一致及客观。以汇丰银行为例，所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。2.发展能力而非替换职位接班制度的最终目的，在于持续发展员工的能力，而不是提升职位头衔。这些标竿企业用接班制度来不断提醒员工，育才与留才是企业的首要目标，也是每个经理人的责任。「你希望主管去冲什么，就把奖金跟什么绑，」叶庭君笑着说，要让每个主管都觉得培养人才是自己的责任，最速成的方法，就是把绩效与人才培养的相关KPI（关键绩效指标）绑在一起。像DDI主管某一部分的绩效奖金，就和他为公司培养出的人才数量及人才的进步程度有关。但叶庭君强调，以往台湾企业在晋升主管时，比较注重绩效，而忽略这个主管是否能「把人最好的能力激发出来」。主管要协助每一个人，而不是时时只想到自己，而「培养人才」是一种深沉的价值观，不是公司三申五令，主管就一定会听。叶庭君发现，企业最常出现的状况是，接班人选经常要上课或接额外的案子，但在线主管可能因为顾忌或忙碌，而要求部属先把份内的事做完，再接受培训，使接班制度的效果大打折扣。所以，与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。3.组织高阶主管积极参与人资单位担任制度规画和中间联系的秘书角色，执行长和高阶管理团队，才是接班制度最关键的负责人，他们决定重点发展的人选，并确认人才们都能接受最充分的能力发展。因为，接班制度是企业吸引和留住未来领袖最重要的工具。叶庭君解释，假设绩效能里评估结果显示，某位可能接班的高阶主管候选人，较欠缺策略能力。但学策略不是上上课就够了，还需要透过实际工作指派来练习，这时候，就需要一个由经营团队组成的接班计划委员会来指派任务。比如说，公司推出新产品需要产品策略，委员会经过考虑后，确认公司可以承担失败的风险，就可以把任务指派给欠缺相关经验的主管负责，但人资部门就不可能有这么大的决策权限。好的接班制度可以「及时找出职位空缺，并把对的人才，在对的时间，放到对的位置」4.侦测需求和缺乏落差好的接班制度，可以找出公司目前和未来可能出现的人才短缺的部门，尤其是那些会影响公司成败的关键性位置。好制度也可以找出哪些职位适合用来训练人才，以及公司现有的人才数量，是否能满足未来的职位空缺。叶庭君指出，企业培养接班人的目的要清楚，要接哪一阶层的班、需要多少人，都要事先算出来。比如说，企业未来两～三年的重点策略是在大陆设厂，那么就要先算出，需要多少人去填补厂长的位置、厂长需要具备什么样的能力等，以提前开始挑选人才，并开始评估、训练。5.监控接班进程好的接班制度可以「及时找出职位空缺，并把对的人才，在对的时间，放到对的位置」。这些标竿企业甚至一季就会审视一次，某个人才目前的职位，以及他下一个晋升或轮调的位置。6.持续创新修正好的接班制度不是一个终点，而是一个不断前进的旅程。为了避免制度僵化，这些标竿企业内部会针对接班制度，不断地辩论与对话，藉由主管和重点培育人才的反应，以及学习其它企业的接班经验，来监控技术上的问题，不断调整并改善本身的制度。以汇丰银行为例，每个进入人才库的接班人选若是中途离职，主管都要记录原因并和人资部门讨论，确认是否是制度问题而使员工离职。有个朋友，一年多前刚从美国拿到硕士回台湾。30岁的他，思考逻辑能力出众，同龄中少见。曾经，他同时拿到了台湾国际航电（美国上市的GPS大厂）、台积电及福特六和汽车的offer，最后却选择了传产制造业。他说，当时他的面试主管不时透露出，自己将届退休年龄，所以希望多给年轻人学习、表现机会的想法。而主管对接班的态度开明与否，正是他当初决策的重要考虑之一。开始工作后，他发现整个公司的企业文化，就是如此。有好接班制度的企业，及正确接班观念的主管，才能在这场人才战争中取得领先。这个故事，或许是个写照。