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船舶建造现场项目管理主讲：涂伟E-mail：tuweigsi@163.comGSI印象？1你对GSI大致的造船流程知多少？2你们在大学时期对造船的了解，你觉得GSI的造船流程有什么不同？在哪些方面是需要改进的？3你觉得GSI的所面临的困难有哪些？4以现有的条件，你觉得在哪些方面可以缩短单位产品船的建造周期？请看视频船舶建造现场项目管理项目与项目管理船舶建造船台作业管理船舶建造码头作业管理项目与项目管理什么是项目？月度销售报告组织一场烧烤晚会新船型的设计举办亚运会生产线上的质量检查广船国际中山公司的成立移动公司组织一场山顶的促销活动1.1.1什么是项目（1）美国的项目管理协会PMI项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其它相似的产品和服务）（2）德国DIN69901认为项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务具有预定的目标具有时间、财务、人力和其他限制条件具有专门的组织（3）HaroldKerzner博士认为项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标有确定的开始和结束日期有经费限制消耗资源（如资金、人员、设备）尽管不同组织或个人对项目的定义有所不同，但这些定义均从不同程度上揭示了项目的本质特征，并具有一些共性：都有明确的起止时间都有一些预定的目标都受到经费和人力的限制都要消耗资源都要为达到目标而付出努力都是临时性、一次性活动项目的定义项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所作的一次性任务和努力。项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标1.1.2项目的基本特征1.一次性2.独特性3.目标的明确性4.资源和成本的约束性5.项目的不确定性6.特定的委托人1.1.3项目与日常运作的区别名称比较项目日常运作目的特殊的常规的责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特性独特性普遍定组织结构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人负责管理项目的人1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人使用项目成果的个人或组织。客户可能是多层次的1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人承接项目满足客户需求的个人或组织1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金资源1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人组织内部与项目有关的人或部门。包括上层管理人员、项目成员、采购部门、预算部门、办公室主管、维护部门1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人为项目提供原材料、设备、工具等物质设备的个人或组织1.1.4项目干系人项目干系人是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理客户项目承约商项目发起人组织内的参与者供应商其他受项目结果影响的组织或个人1.2项目生命周期1.2.1项目生命周期的阶段1.2.2里程碑和可交付成果1.2.3项目生命周期的特征1.2.1项目生命周期的阶段名称主要任务启动阶段提出项目建议书规划阶段项目计划书（主要包括：项目工作范围、进行项目工作分析、资源和成本估算、时间估计、进度安排、组建团队并且建立项目的管理机构）、项目规划（进度规划、费用规划、质量管理规划、组织规划、资源配置规划、和风险规划等）执行阶段执行项目计划书，对项目进行有效的监督和控制（监督、控制和管理工作显得特别重要）收尾阶段项目的完成、验收、移交、评价、总结和项目的试运行•项目的生命周期的划分不是唯一的GSI船舶建造项目的三大阶段船舶建造划分为三个阶段（即生产准备阶段（分段、管子制作）、船台建造阶段、码头建造阶段）综合管理。每个阶段均设有指挥部，全权代表造船管理部在现场实施这个阶段的综合管理和组织指挥工作，协调各施工部门以及物资、技术、质检等部门的管理工作。编制这一阶段作业计划、周计划、实行现场安全、质量、文明生产的综合监督。他们不是单船的作业管理，而是本阶段综合多船、多种业务的综合管理。可交付成果是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项项目中有中期可交付成果和最终可交付成果启动阶段结束时，批准可行性报告是一个里程碑，可交付成果就是可行性研究报告计划阶段结束时，批准项目计划也是一个里程碑，其可交付过程就是项目计划文件执行阶段结束，项目完工又是一个里程碑，其可交付成果是有待交付的完成产品或文件等收尾阶段结束，项目交接则是最后一个里程碑，其可交付成果是完成产品和项目文件1.3项目管理的定义项目管理——是指项目管理者按照客观规律的要求，在有限资源条件下，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。项目管理主体是项目经理项目管理的客体是项目自身项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制项目管理的目的是实现项目的目标1.3.1项目管理的特征（1）项目管理具有创新性（2）项目管理是一项复杂的工作（3）项目管理需要专门的组织和团队（4）项目经理的作用非常重要GSI建造项目管理模式以壳舾涂一体化、计划指导生产，成立阶段性、区域性管理体系地面指挥部（主要负责分段制作、预装、涂装及组装等工作）船台指挥部（主要负责分段大合拢、轴舵系水下工程、舾装等工作）码头指挥部（设备及管路系统安装、设备调试及管系效用、系泊试验、试航、完工交船）1.3.2项目管理要素质量(质量部的月度考核）进度(双月生产计划、双周滚动计划、本周生产计划)成本(资材、配套、工装、劳动力、人工费以及拆套等）范围(各施工责任课生产区域）组织客户（船东、监造方)1.3.3项目管理工作过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾项目管理过程的五个基本工作启动工作过程计划工作工程执行工作过程控制工程过程收尾工作过程船舶建造船台作业管理二、船舶建造船台作业管理船台工作是船舶建造过程中的一个关键的中间环节，起到承前起后的作用，前是指加工制造部的分段制作，后者是指码头作业和试航交船工作。船舶产品生产是大型而复杂的单件工程，产品周期长，工艺复杂，经过前辈们多年探索，现已成立适合GSI造船工程管理------区域造船法。分分段段预涂装装外协厂分段制作小合拢第一区域（分段制作）分段组合第二区域（船台（坞）一号船台三号船台二号船台二部船坞试航交船工作码头作业码头作业第三区域（码头）下料区域划分（舾装、涂装方面）地面区船台区码头区（长洲岛(bananaisland））流程划分分段预装船台补装码头系泊试验试航顺利交船2.1计划体系造船管理部下发的公司三年生产滚动计划及年度生产计划是一切计划的核心。单船综合作业计划，详细设计至交船单船船台（码头）综合作业计划：船台以分段为载体，体现分段制造、涂装、预装、总组、吊装及铁舾件、设备计划，编制时间艉上船台前一个月内下发。月度计划：主要是各产品大节点的确定，如上船台、主体成型、望光、下水等。双周滚动计划：指导日常生产工作，每周五上交，周一下发。2.2造船流程船舶产品建造策划流程船舶产品技术准备管理流程船舶产品生产计划流程物资配套配送管理流程造船成本管理流程生产统计及分析管理流程生产资源管理及保障维护管理流程现场工艺技术服务、修改工程及反馈管理流程现场物资保护管理流程售后服务管理流程2.3船舶产品主管职责在船舶产品投入建造的前期，应按照分工详细阅读将所要分管产品的详细建造计划书、总布置图、区域布置图、主要系统图、区域主要设备的技术资料、厂家表以及托盘项目表，全面熟悉所需要建造的产品及区域系统以及生产区域场地。参与产品早期建造计划，试验大纲、试验手册及重大码头吊装项目的研讨。参与船舶下水前技术状态的调查。主持编制单船码头月度作业和周作业计划。组织系统、舱室完整性的查舱。加强现场重要项目的巡查和服务，及时处理现场发生的技术工艺、物资进度等问题，保证节点完成。加强同船东、船检的联系，及时反馈和处理船东、船检的意见。审批本课各工段、班组完成的工程项目和计划并进行考核。2.4船舶下水工作2.4.1下水前工作流程合同签订分段预装总段组合详细设计生产设计下料加工结构组装主体成型艉岛成型上船台分段制作二次涂装设备订货，板材，管材订货压载舱内外板涂装船舶下水上建吊装主机进仓交轴线照光主体密试2.4.2管理要点1、生产准备工作A、了解分段制作计划、分段制作、舾装完工状态。B、了解物资资材、设备供应状态。C、分析上述两项工作准备状态和船台吊装时间差。2、分段舾装、涂装关键在于控制分段完整报验后预留问题及如何解决，谁处理；注意分段出场后的场地安排（重点考虑舾装作业条件）；注重分段离胎、预舾装、涂装三者之间的合理安排协调，其原则为船台大合拢需求为中心。3.分段组装、反面预装A、机舱单元：K-30制作----K-7涂装-----机舱底就位B、上建单元：K-20制作（组装、预装）------k-7吊装C、模块单元：发外制作，机舱半立体分段组合(SM31＄SU31)(SM32＄SU32(P/S))(D31＄D32＄S31＄S32)(SM33＄SU33)重点在于为集控室总段组合，该总段影响整船的电器工作。4.外区分段：S段两两组、三三组装；U-D＄T＄L组合成GU段；重点做好加油站总段组合，其管系工作量占全船外区的1/3.（组装图片）2.4.2管理要点5、上建区：后岛：2A2＄3A2＄4A2＄烟囱围井完整封闭利于围井区工作开展；前岛：2A1＄3A1＄4A1＄5A1;封闭完整518系列分上下两座6、分段上船台(根据分段划分图），D3或D4定位段，D段2~4个/天，U段1个/天，BG段2个/天上建组合一层，机舱2个/天，S段一天1对/天。D3或D4定位D1或D13BG1至BG13吊装艏部分段吊装GS\GU段吊装机舱分段吊装艉岛成型望光主体密试主机入仓水下工程上建吊装压载舱涂装下水2.4.3协调控制工作1、节点K:上船台，船台周期≤90天，艉岛成型：k+23望光：k+38，主体成型：k+40，主体密试：k+55上建吊装：k+55下水：k+90注意：各组合总段早期预定计划的落实；总段在舾装（机装、甲装）、涂装后总重量控制及督促制定吊运方法；重点关键分段（艏、艉段）的完工；主要设备厂的调查，三个船台产品进度协调。