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如何打造高绩效团队第一部分：团队特征一、群体和团队的区别二、团队特征1、共同的目标2、共享3、不同的角色4、良好的沟通5、共同的价值观和行为规范6、归属感7、有效授权团队发展的5个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段企业管理不足的原因产品流资金流信息流信用流情感流企业与销售人员应做好的工作（除追求利润和收入外）企业1.维护客户群体2.建立市场信息系统3.增强产品在市场的品牌地位销售人员1.客户的服务工作2.市场调研工作3.处理客户异议例如企业与个人谋求利益的不同企业1.稳定的销售收入低成本管理2.稳定的客户群体稳定的员工队伍3.提高市场地位提高企业形象价值个人1.稳定的个人收入2.稳定的工作3.个人的升迁机会务实团队的管理变革更新管理观念建立管理体系学习使用现代管理技术业务管理营销、技术财务、生产人员管理组织、培训行为、评估第二部分：如何打造高绩效团队一、建立高绩效型的团队文化前言:文化原因导致的低效1、中国的人治社会。2、中国的淡雅文化。3、中国的面子文化。责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作（一）高绩效型团队文化的基本要素1、从转变观念开始-领导的行为决定其他人的行为-从细微的变化开始-自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播（二）高绩效型团队文化的建设过程2、建立绩效目标导向的价值评价与分配体系-绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素-绩效与薪酬直接挂钩-绩效与职业发展直接结合考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现评价指标4月份7月份关键指标产量541万987万产品合格率91%96%交期达成率67%89%员工流失12%4%干部流失3%0%会议时间平均26—30小时/月平均4—6小时/月董事长工作时间平均6.5小时/天平均3小时/天备注9月份产量1100万；产品合格率98%交期达成率93%12月份产量1200万；产品合格率100%交期达成率94%车间报废率车间2006年8月2006年12月效益增幅淋浴房0.15%0.1%1.5倍亚克力3%0.5%6倍浴室柜1%0.1%10倍整体房0.5%0.1%5倍考核面谈的步骤1。营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间3。根据每项工作目标考核完成的情况4。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源10。签字简明思维：唯有行动,才能建立高效型文化。首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。如果能够做到，你就可以创造高效型的文化。（三）高绩效团队文化建立的关键手段二、保障制度体系的高效运行（一）制度缺陷拿来主义，没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合（二）制度执行的跟进与保障缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决：“热炉”法则没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。——IBM前首席执行官路.郭士纳◆“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤（三）三个逆向思维的假定：1、战略假定■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？•把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查三个逆向思维的假定：2、措施假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变■我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？•把被改变变成改变：奖罚的由来三个逆向思维的假定：3、目标假定F三、团队成员的培育（一）培育的含义1、对部属各种能力的提高，对部属素质的提高2、工作意愿3、工作能力（二）培育时机上岗前接受新任务犯错时遇到特殊情况定期培训工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教（三）培育的方法1、启发式——适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。寻找机会提出问题聆听和调整2、—OJT法OJT法——适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。第二步：由指导者或示范人员亲身操作，第一步：说明向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。示范操作，说明第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。边做边说，第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。。定期检查3、沙盘推演法沙盘推演法——适用于大型、复杂、综合多部门的任务，可以提高部属综合素质与协调能力，此方法在哈佛大学称为案例教学法，企业内运用此方法可以快速提高部属的综合能力，是培养多方面能力人才的良好方式。1.一是选择主题，挑选需要部属学习的项目。2.二准备工作，场地、资料、白板、投影机、地图或其它必要物品。3.三提出课题，例如新厂的建厂计划，新年度的营销策划等，要求阅读资料，研究情况4.讨论与报告，根据提出的具体情况，深入研究，互相讨论，并提出报告，此时指导者可以发布新的情况或追问，以达到更深刻的培训效果。5.总结心得，以书面或口头方式提出心得，并根据此次的演练做出总结与改善意见。培训和沟通团队成员共同参与4、小组学习法（团队学习）方法：•2-8人最佳•围成圆圈•设定主题•轮流发言•总结确认要诀：•准备参考资料•要有主持人•偏差及时纠正•重点加以强化•书面记录总结5、其他培育法工作轮调考察、参观角色扮演模拟、工作坊四、团队成员的沟通往上沟通往下沟通水平沟通（一）往上沟通1、时间与地点安排2、准备对策，一个以上3、优劣对比+可能结果如何与上司沟通1、自动报告工作进度—让上司知道2、对上司的询问，有问必答，而且清楚—让上司放心3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语—让上司轻松4、接受批评，不犯三次过错—让上司省心5、不忙的时候主动帮助他人—让上司无忧6、毫无怨言地接受任务—让上司满意7、对自己的业务，主动提出改善计划—让上司进步（二）往下沟通1、了解状况和瓶颈+反思2、提供方法+紧盯过程3、接受意见+共谋对策+给予尝试机会（三）水平沟通1、主动+体谅+谦让2、自己先提供协助，再要求对方配合3、分析利弊+双赢五、提升团队的执行力案例研究“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”■执行就是有水吃■HOW—怎么挑？■WHO—谁来挑？■WHEN—什么时候挑？■WHERE—在哪里挑？■WHOM—谁来检查？■WHAT—结果如何考核？执行是一种战略1、高层战略——狼性原则：迫使员工进化2、中层战略——猴子管理法：责任才能使人进步3、基层战略——镜子思维：走出“自我中心主义”高层战略——狼性原则迫使队员进化！狼---陆地上动物食物链最高终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。2.没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。----阿奎利斯.爱克斯狼性原则狼性原则一、忍辱负重二、整体至上三、自知之明四、顺水行舟五、血浓于水狼性原则六、利益第一七、知己知彼八、原则至上九、团队精神十、持续基因中层战略——猴子管理法责任才能使人进步！责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？责任----猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看…….”经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在谁背上？”为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢迎地询问道：“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、养猴的人也需要快乐7、检查与指导能让养猴的人进步猴子法则：高效执行者的七大要点•员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报•消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。•减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第一要点：让猴子在下属的肩上执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子•员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报•利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。•你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的第一步与上级一起明确你的职责第二步与下级一起讨论职责的意义第三步制定书面计划第四要点：让下属把猴子当成自己养的适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础第五要点：做重要而不紧张的事养猴子才不会累死不重要、紧急重要、紧急不重要、不紧急重要、不紧急紧急重要将优先考虑的事进行合理的日程安排日程安排事项优先级别所需时间完成任务情况第六要点：养猴的人也需要快乐一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！汤姆的故事。。。。。。第七要点：检查与指导能让养猴的人进步1、明确问题“我想和你谈一下----问题，因为……”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进……”5、继续对成效的考查执行型管理者最重要的品质：让养猴的人觉得自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。基层战略——镜子思维能简单就简