如何打造高绩效的团队

1如何打造高绩效的团队主讲人:薛维舟2规模与速度之竞争优秀表现与入门门槛的轮替永续经营观念如何传承新时代工作族的领导压力不知名的竞争者人力资源素质如何提升创新能力如何强化经营效率如何大幅度提升当前企业经营的挑战3企业运营现实竞争越来越激烈核心优势差距越来越小调整的弹性、速度越来越一致运营的规模越来越大客户要求越来越高超额利润越来越不存在4客户群的四个层面的竞争高低时间价格为导向服务为导向“地盘”为导向圈地降价增值业务客户重组品牌为导向竞争的等级5机械工业时代传统管理的特征网络信息时代新型管理的特征等级注重控制官僚主义网络轻松、灵活增加知识转换方式1、培养信任感2、层层授权3、消除沟通障碍4、设计新方式、新制度竞争优势来自：经济规模精明的业主或高层管理专业化经营竞争优势来自：•速度——对市场的把握和反馈•学习与培训•高效的中层和基层管理•经济规模网络时代管理的新特点6旧经济新经济以产品为组织单位以客户群为组织单位关注赢利性交易关注客户终身价值仅仅考虑财务状况同时关注营销状况关注股东关注利益关系人营销人员从事营销所有人从事营销活动通过广告打造产品品牌通过公司业绩打造企业品牌关注获取新顾客关注挽留老客户无衡量客户满意度的标准衡量顾客满意度与保持率承诺有余而实现不足承诺不足而实现有余旧经济与新经济的对比7中国企业典型失败案例一览表（一）企业名称存在时期快速成长期衰落时间爆发诱因主要根源德隆1986-2004（18）1992-20032个月老三股全线崩溃疯狂资本扩张，内部监管失控，资金链断裂，人事动荡太阳神1988-2002（14）1989-19939年未爆发盲目多元化，现金流干涸，人事动荡巨人1989-1997（8）1990-1995半年期房未能如期交付盲目多元化，资金链断裂三株1994-2001（7）1995-1997一年湖南一老汉家庭起诉高速市场扩张，现金流失控，市场监管失控爱多1995-1999（4）1996-19983个月律师声明股权之争高速市场扩张，现金流干涸，人事动荡旭日升1993-至今1995-2000半年债务危机高速市场扩张，现金流干涸，人事动荡，市场管理失控铁本项目未竣工即进入破产程序无一个月项目所占地补偿不到位，相关人员上访偷税、漏税，国家宏观调控中国航油集团（新加坡）股份有限公司1991-至今2001-2004一个月违规从事石油衍生品期权交易监督缺位，巨额国有资产流失8中国企业典型失败案例一览表（二）企业名称经营业务偏好管理团队管理模式德隆金融/证券/产业资本运作产业整合精英团队集团化模式太阳神保健品/石油/房地产/化妆品/电脑多元化广告知识团队/职业经理人集团化模式巨人电脑/房地产/保健品多元化广告知识团队半军事化三株保健品市场人海战术营销团队家族管理爱多VCD广告投入营销团队粗放式管理旭日升饮料广告投入货营销团队粗放式管理江苏铁本钢铁投资冲动规模化专业技术团队家族管理中国航油集团（新加坡）股份有限公司石油及衍生产品资本并购期货投机集团人事任免国有企业集团上市公司9中国企业必须解决的6大常见问题1011主管的主要角色过程管理者员工培养者业务规划者“关系建立者”12理念战略管理工作一般作业中层主管高层主管各层级员工的任务13优秀管理者的基本素质SKAHM强烈动机专业知识良好习惯积极态度娴熟技巧14管理者的一句话描述管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作——你的下属的成功决定你的成功15管理者角色的新观念管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入＋被管理者的投入管理者角色的新概念设计师、仆人、导师16团队管理者的角色定位领导者规划者教练员评判者服务者业务精英17管理者需要处理好的三个基本问题管理者与企业的定位关系企业利益第一的主人精神——授权管理者服从老板/董事会决策与监控的打工意识——打工者公司战略的执行者——对团队的绩效目标负责18管理者需要处理好的三个基本问题管理者遵从的法律与道德规范国家法律企业制度企业员工的基本行为准则企业文化道德的力量与局限19案例分析——管理者的职业道德案例讨论：从创维陆强华事件中，我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题？案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”11月2日，陆强华发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华20管理者需要处理好的三个基本问题管理者的情感强度105105105成就亲和影响力成就亲和影响力成就亲和影响力独立贡献者管理者领袖层21管理者的心理素质积极心态的力量自己（自知、自信、自我批判与自我超越）他人（尊重、赞美、包容）环境（适者生存）工作挫折22管理者的学习能力团队学习——学习型组织职位资格——岗位知能体系对成长的投资持续学习的能力是个人竞争力的长期保障2324建设企业团队应有的共识确保工作业绩达成与突破持续创造合理利润不断扩大市场与业务范围建设并持续发挥团队产值拟定有效策略与工作计划25团队建设何时需要团队一个人无法完成任务运用团队比较有效时26团队的效益改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力27团队建设团队的定义二人以上集中力量于共同目标互相帮助互相依赖运用一致的运作方法28基本观念不同领导带出不同的团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间成熟速度与时间无关29团队建设成功团队=3+1关系方法目标领导者30团队形成过程混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期31重要观念拉帮结派与部分人好关系找借口、推卸责任失败事情挑拨离间建设性冲突冲突核心价值观个性、脾气差异不允许允许事项32团队中的个人角色领袖楔子资源调查员监听评价者团队建设者执行者完成者33团队建设团队的规模与差别特征规模——2-15人之间差别特征执行团队跨职团队业务团队后勤团队专项团队应变团队临时工作组34团队建设高效团队的标志目的授权关系与沟通弹性最佳生产力认可与赞美士气35成功团队的特点SuccessTeam＝（P＋K＋I）SPeople人才Knowledge知识Information信息36成功团队的特点Successteam＝（P＋K＋I）SWhatis“S”?37团队的创造力关于团队创造力的重要理念Idea≠创造力一定数量的想法/主意对团队是重要的但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。创造是一个选择与执行的过程好的Idea→好的方案→好的执行→好的结果鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足浪费人力资源不利于决策和执行38关于团队创造力的重要理念事实证明发挥团队创造力的最佳办法是：引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想成功的团队需要这样的富有创造力的队员同时需要有真正能判断什么是好主意的人团队的创造力39企业团队的组建考虑因素工作目标人员的数量人员的素质基本原则能否实现企业的战略目标40团队管理的基本原则遵从制度,慎用宽容业绩为先,能力是基础大局为重,屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离41企业团队的资产：信任可以信赖、可以托付能按期望做事在预期中的表现，不会让你吓一跳心理没有负担没有恐惧每件小事都有影响力42影响企业团队建设的风格类型人的五大类型：老虎——支配型孔雀——表达型考拉熊——耐心型猫头鹰——精确型变色龙——整合型43自然本我/天生本我01234567支配性表达性耐心/步调精确性逻辑能量风格能量水平感觉ASTK优先级环境因素01234567支配性表达性耐心/步调精确性逻辑满意度能量耗损事实K低预测指针/外在的自己01234567支配性表达性耐心/步调精确性逻辑能量风格能量感觉ASTKPDP个人天赋特质资料表(400系列)悦王组织：太平洋寿险北分问卷：2005-5-31Copyright1986，修正2004，PDP,Inc公司天赋本我角色的我他人眼中的我由1,600万人次资料中，另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪，精确度约96％44支配型Tiger表达型Peacocks精确型Owls耐心型Koalas整合型ChameleonsPDP本我特质分析自然本我/天生本我01234567支配性表达性耐心/步调精确性逻辑能量风格能量水平感觉ASTK优先级环境因素01234567支配性表达性耐心/步调精确性逻辑满意度能量耗损事实K低预测指针/外在的自己01234567支配性表达性耐心/步调精确性逻辑能量风格能量感觉ASTKPDP个人天赋特质资料表(400系列)悦王组织：太平洋寿险北分问卷：2005-5-31Copyright1986，修正2004，PDP,Inc公司45典型的工作模型老虎型孔雀型考拉型猫头鹰型最好环境要挑战的要掌握全局的要伙伴共事关系要机会的要合作的要和谐的要安全感的要标准的决策方式果断的权威的热情的有说服力的不匆忙的中长期考虑分析性完美主义者沟通方式切中问题直率的说服别人的有影响力的随意轻松的从容不迫的经过考虑的正式的领导方式自信的命令的团队取向的激励士气的有计划的有规律的喜有组织的有架构的部署角色有生产力的有强烈意志的团队性高的热切的可靠的稳定的一切照规章不怀疑权威改变意向积极的不妥协的乐观的信任别人的深思熟虑的权宜行事小心谨慎的怀疑的不喜欢填写太多表格没有能力被拒绝的被孤立的非预期的要求高压力的指示没有精确架构不稳定的环境压力之下命令式的高压方式直率的讽刺的表达长期等待后会一次爆发查阅规定挑剔对方错误46典型的合作方式老虎型孔雀型考拉型猫头鹰型就事论事、且速度快会主动热烈愉快的回应表达你对他的支持提供完整详细的资料直接了当的要求给与『目标/答案』喜提供『可能』的思想明确的步骤、角色、期待明确的架构、步骤、角色、标准真心钦佩能力强的人才使之有机会表达『感受』强调为何如此做很安全不要批评他的工作让他觉得其才华受到重视、且有主导权引导他进入『行动方案』与期限留心其肢体语言对质疑要有心理预备，且耐心回答勇于面对冲突不仅能只谈『正事』；也要关怀其感觉主动引导、慢慢推进谈正事不要给过多的细节、与目标无关的限制平实地回应47老虎型孔雀型考拉型猫头鹰型暧昧的批评主义者压力被挑剔平庸的技术挑战差劲的计划大话犹豫不决的悲观者一时冲动拍马逢迎懒惰的消极者生意应酬话浮躁的耳语闲话被孤立不可预测的不可预期墙头草规则改变典型的厌恶48检测组织现况分析检测天生团队特质优劣势分析检测组织现况分析及员工满意度分析发掘问题改善问题成为共识型的团队49最高的特质分布区-自然本我的优点最低特质的分布-自然本我行为特质团队分析高支配性62%高表达性8%高耐心性8%高精确性23%低支配性12%低表达性35%低耐心性31%低精确性23%500%20%40%60%80%100%事实事实与感觉兼顾并重感觉逻辑-决策思维的方式或模式4%92%4%团队分析51能量风格-项目或工作完成的方式团队分析爆发力型=88%支持型=12%企划策略型=0%52特质组合-独特的特质组合46%0%42%31%73%4%8%15%42%12%19%12%69%谨慎的要求证据辛勤耐力的决定内在地有自信的冒险者快速、流畅的沟通者高驱动力的容易相处可依赖的/的生产力寻找改变/创新的精确的/有责任心的组织组织性的统合直接的并且/或说服力强的说服力强的/推销者直接的/告诉者0%20%40%60%80%100%团队分析53关键指引(1)动机评估(2)效能(3)强大的生产力(4)成就者(5)高成就者(6)超强力量(7)0%20%40%60%80%100%能量水准-执行工作时，全部能量额27%8%38%23%0%4%0%团队