搜索
第7讲时间与供应源7.1交货期管理7.1.1基于时间的竞争7.1.2按时交货7.1.3提前期压缩7.2供应源管理7.2.1自制与外购决策7.2.2内包与外包决策7.2.3单源与多源决策7.2.4本地供应源与全球供应基地7.2.5战略供应管理（strategicsourcing）7.1.1时间的影响与竞争优势•目前，客户对产品的需求除了多样化、个性化之外，还日益对供应链及时性和敏捷性提出要求，因此面临着不断缩短交货期的压力。•基于时间的竞争（Time-basedcompetition）时间是继价格、质量之后最重要的竞争因素。许多因素导致了时间敏感性市场的成长：①逐渐缩短的产品生命周期；②客户消减存货的趋势；③多变的市场使预测变得不可靠。•时间的影响：时间-成本；时间-库存；时间-敏捷性制造企业竞争策略转变competitiveStrategyShift柔性flexibility交期Leadtime成本costs品质quality整体竞争力间接费用能源材料人工金额设计新产品产品组合需求定制舒适性可靠性性能环境适宜可靠的迅速的图制造企业竞争基础的转移交货期管理•交货（日）期（Duedate；Deliverytime）：交货期由下列六项前置时间构成。•提前期、前置期（Leadtime）：采购提前期是指从订单发出到接收物品的时间间隔。从客户的角度来看，提前期是从下订单（订货）到订货到达（交货）所经历的时间。从供应商的角度来看，提前期是从接受订货到交货的运作周期时间（Cycletime）。客户订货时间接收订单时间原料采购时间制造装配时间运输时间货物交付时间总订货提前期：Leadtime7.1.2按时交付•交货期管理的第一项要求：可靠性-按时交货（Ontimedelivery）-准时交付（Just-in-time，JIT）•交货期提前：物料采购的交货控制至为重要，交货期太早，增加仓租管理费用及损耗，积压资金且负担利息；•交货期延迟：延迟交货对供应商和采购商都将带来损失。•延期损失：未能按期交付而违反合同的供应商有义务向采购方支付一定的损害赔偿。•缺货损失：缺货还能带来采购方的其他方面的机会损失。会造成停工待料，机器及工人闲置，更会影响企业信誉或受合约限制，导致逾期罚款或赔偿损失。总之，交货迟延一旦发生，后续的一连串计划(生产计划、出货、输送、销售计划等)即会发生异常，而影响到公司内外的各种事务，甚至造成顾客抱怨；进而使生产成本增加、流程混乱、不断地丧失应得的利润。供应商不能如期交货的原因•1、供应商原因（1）超过产能或制造能力不足（2）转包不成功（3）制造过程或品质不良（4）材料欠缺（5）报价错误（6）缺乏责任感•2、买方原因（1）紧急订购（2）低价订购（3）购运时间不足（4）规格临时变更（5）生产计划不正确（6）未能及时供应材料或模具（7）技术指导不周（8）催货不积极•3、其他因素（1）供需单位缺乏协调配合（2）采购方法运用欠妥（3）偶发因素交期管理工作要点事前计划事中执行事后考核·确定交货日数及数量·了解供应商生产设备利用率·卖方提供生产计划表或交货日程表·给予供应商合理的交货时间·了解供应商物流及生产能力及管理水平·准备替代来源·了解供应商备料情形·买方提供必要的材料、模具或技术支援·了解供应商的生产效率·买方加强交货前的稽催工作·交期及数量变更的通知·买方尽量减少规格变更·对交货延迟的原因分析·检讨是否必须移转订单·执行供应商的奖惩办法·完成交易后剩料、模具等的收回·选择优良供应商签订长期和约计划执行评估交货期管理的一些衡量指标•企业可以设定指标借以考核交货期管理的绩效，下边是几种常见的交货延迟的绩效指标：•延迟交付率（%）=•延迟件数率（%）=•延迟日数率（%）=物料订购跟催表（催货单）•分类：跟催员：________订购日订购单号料号（规格）数量单价总价供应商（编号）计划进料日实际进料日1237.1.3提前期压缩•交货期管理的第二项要求：速度—提前期压缩（Leadtimereduction,Cycletimecompression）—快速响应（QuickResponse）•（1）时间是继成本、质量之后最重要的竞争因素；快速响应是基于时间的竞争（Time-basedcompetition）的必然要求之一。采购提前期可以是固定的也可以是变化的，采购提前期的变化常常导致库存过多或发生缺货，因此固定的已知的提前期比变化的提前期要好些；•（2）时间代表着成本：提前期长短与流通渠道的长度、货物滞留时间与渠道中的存货量有直接关系，产品在管道里的每一天都发生库存持有成本。较长的提前期意味着增加库存和成本；•（3）提前期较长意味着对客户的服务水平降低，对客户需求的反应速度较慢。无论是工业客户还是消费者对于时间的敏感度越来越高。因此尽可能压缩提前期是提前期管理的基本要求。缩短采购前置时间（LeadTime）•①视供应商为“在外的工厂”；•②利用“总括性订单”(BlanketOrder)提供未來采购数量的预测；•③利用供应商排程(VendorScheduling)作好近期交货计划；•④了解供应商采购前置时间的构成；•⑤要求供应商持续的缩短前置时间；•⑥改善采购作业流程，缩短与供应商之间的连接（无缝连接）。按时交付与提前期压缩的关系•基于时间的竞争-交货期管理按时交付交货可靠性准时制JIT提前期偏差减小提前期压缩基于时间的竞争交付时间管理交货速度快速响应QR提前期均值减小7.2.1自制与外购决策make/doorbuydecision•自制与外购决策是指就材料、物品或服务的来源做出决策，这种选择是在以下两者之间做出的：由内部生产材料、物品（自制make）或提供服务（做do）；还是从组织之外的某个来源采购（外购buy）？•任何组织的关键战略决策几乎都集中在自制还是外购决策上，在过去，许多大企业都倾向于选择自制，形成一个反向联合包括很多制造与装配分厂的大型组织，大额采购仅限于进行内部加工所需要的原材料。过去几年，关注企业核心竞争能力的压力日渐增大，企业不太可能在所有制造和服务领域都具备超乎寻常的竞争能力，企业向具备相应优势的外部供应商购买自己不具备制造或服务优势的物品，就可以集中精力更好的管理自己的主要业务。这种管理哲学导致组织规模的收缩，同时拓宽了采购的范围。时至今日，过去组织内部供应的产品和服务已经越来越趋向于外购或向外部供应商寻求。自制或外购决策的层次：战略层•没有任何商业或公共部门能够提供该行业必须的所有物品或服务，我们正在做什么生意？我们能够、应该或想做什么生意？我们组织的关键优势是什么？如何最好的保护和发展这种优势？哪些物品或服务需要外包，实行外包的比例应为多大？这种具有战略性的自制和外购决策是公司关键性、核心性、根本性的问题，实际上是对企业做出了界定，涉及公司战略的根源，核心能力和外包战略，涉及投资、地点、计划和方向等重大问题。•战略性决策是最高级管理层或董事会层面的决策，如纵向一体化、兼并或合并、收购重要部件和材料的供应商，使之成为自己公司的一部分。关闭或卖掉重要的内部设施，以便买进而不是内部制造，也属于此类决策。自制或外购决策的层次：战术层•由于随环境变化或发生紧急情况而需要加以审视或采取一种更积极主动的管理方法。如应当对组织要采购的各种原材料、零件或服务进行检查以评估供应出现问题的可能性；如果发生了问题，从哪里获得这些货物，是否考虑必要的备选资源？•常见原因如：现有供应商的质量状况恶化；现有供货来源未能交货或服务很差；价格大幅度提高；相关物品的数量要求大增或大减；面对消减成本的压力；期望将内部资源集中于有竞争力的特定领域；需要保守设计秘密；替代进口等。•战术层决策可能需要获得更多的设备、人员或其他资源，这样公司就可以在内部制造某些物品，如果不这样的话，就不得不买进这种商品；或者采取另一种选择，放弃少量的资源，改为从外部购买以往在内部制造的物品。自制或外购决策的层次：操作层•如果资源是给定的，是否由内部制造或采购特定物品的决策就是一种操作性决策。•成本原则：在做出自制或外购决策之前，应先将自制（或服务自己“做”）的成本与购买的成本之间进行比较，如果自制更便宜，就自制；如果购买更便宜，就购买。•能力原则：对于任何一种物品来说，如果因能力限制而无法在自己的工厂里用现有技能制造出来，内部制造就被排除；如果通过内部制造能力可以更经济的制造的物品，外购采购就被排除。•供应原则：资源或供应商：重要原料或零部件短缺；原有的供应源不复存在或不再提供相关的产品或服务。•绩效原则：效率或效果影响：较高的质量，批量效益，准时的交付，较低的风险或提高企业的竞争优势和客户满意度等自制或外购决策的层次决策者驱动力和原因资源或供应商、能力限制或经济性、影响战略层董事会或高层经理组织的战略利益驱动纵向一体化、收购供应商（自制）；关闭或变卖重要内部设施（外购）战术层中层决策者环境变化或紧急情况（预警或备选）获取更多设备、人员或其他资源，不涉及基本资产的变化供应商质量恶化、交货和服务很差；数量变化、成本压力。内部资源集中于有竞争力的领域；保守设计秘密；替代进口。操作层有权做出采购决策的最低层管理者操作层的需要所驱动：成本比较给定资源、能力限制、经济性考虑预期需求量；需求峰值；供应商分层•自制外购决策实际上体现了现代制造业中供应模式的转变（原始设备制造商OriginalEquipmentMaker，OEM）。•供应商分层：指通过不同“层次”的供应商来组织供应（直接供应向结构化的分层供应框架的转变）。原始设备制造商OEM倾向于制造分包商按OEM的设计和规范制造原始设备制造商OEM倾向于采购的直接供应商保持距离第一层分包商根据OEM规范进行制造第一层分包商根据OEM指导管理下层供应商由上层指定的第二层供应商图汽车制造业供应模式和供应结构的转变：制造-外购；供应商分层7.2.2内包与外包决策•内包和外包涉及组织决定改变过去的自制或外购决策。•内包（insourcing）：主要涉及已经发生改变的外购决策。任何威胁供应可靠性的问题都可能是引起内包的原因（必需品论点）；企业具备独特的能力，从提高战略竞争优势出发，愿意内部生产产品或服务（机遇论点）。•外包（outsourcing）：组织决定对原先自制的物品或服务改为由外部购进。范围：财务-信息-物流-制造-采购•分包（sub-contractor）：涉及自制与外购决策中的一个特殊区域，通常在项目采购或建筑行业的采购活动中，主承包商（直接供应商）就合同中的部分工作向其他承包商进行招标采购，称为“分包商”（第二层供应商）。业务外包businessoutsourcing•业务外包思想来源于企业将非核心业务实行剥离外包的过程中产生的，现在外包已经演变为一种主动利用外部优势资源的新的运作策略（业务外包——资源外用）。•业务外包的原因•（1）分担风险•（2）加速重构优势•（3）企业难以管理或失控的辅助业务职能•（4）使用企业不拥有的资源•（5）降低和控制成本，节约资本资金业务外包的主要方式•1）临时服务（TemporaryService）和临时合同工（ContractLabor）•2）子网或附属网（SubsidiaryNetworks）•3）与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）•4）除核心竞争力之外的完全业务外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）适宜外包的业务调查不采用外包服务的原因调查内包或外包战略的决策过程•第一步：战略思考•这一步要详细评估内包或外包决策如何与企业战略（长期计划）相结合，以及识别核心竞争力，对产品的加工技术是否成熟做一个评估。•第二步：深度成本分析•对外包或内包的所有备选方案进行总成本分析。•对非成本因素也要考虑。•第三步：实施第一步：公司战略拟定companystrategyformulation•战略联合（Strategicalignment）：负责内包或外包决策的人要有效的思考全面战略，