人力资源管理的经典案例

人力资源管理的经典案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求推测案例2：亚实公司聪慧对待离职职员案例3：网星公司的职员保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源治理打算第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈咨询题样本案例6：新吉公司的工作分析打算书案例7：一份“聘请专员”工作讲明书第三部分职员聘请案例8：隐藏在聘请启事中的玄机案例9：某公司的聘请广告案例10：艾科公司人才的内部擢升案例11：面试听“损招”案例12：聘请面谈时的提咨询技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分职员培训案例15：独树一帜的杜邦培训案例16：海尔的个人一辈子涯培训案例17：新职员运算机培训打算案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：谈天——另类思维的考核方式案例26：松下电器治理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核治理制度第六部分薪酬治理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇异的体会曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬治理案例35：核心职员个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔腾的职员持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感鼓舞案例43：福特汽车公司人情化的职员治理案例44：新星林业机械厂的劳动安全治理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求推测在外部环境比较稳固的情形下快速需求推测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司治理层差不多上差不多上广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着都市的扩建，也转变成为“市民”）。随着我国改革开放的持续深入，中国经济出现勃勃生气，各行各业日益进展。广东经济作为中国经济的领头羊，也出现出前所未有的进展势头。建筑业更是异军突起，进展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住进展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐步成为广东建筑企业的排头兵。然而，随着企业的持续进展，公司的领导层发觉，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了进展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙聘请了大量的新雇员。为应对紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。不外，聘请人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的职员过多，职员年龄偏大等。经常显现专门多职员只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚聘请一名雇员顶替前一位职员的工作才几个月，就不得不再去聘请新的顶替者。为了聘请合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。为此，公司聘请了有关专家进行了调查，查找职员短缺的缘故，并提出解决这一咨询题和排除其对组织阻碍的方法。专家调查表明，该公司以往对职员的需求处于无打算状态，在城郊还未变成城区之前，招工差不多上还不太困难。随着都市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司决定把解决职员短缺咨询题作为公司战略的一部分来考虑。在专家的关心下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳进展，公司决定采纳趋势推测法，建立了一个推测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能估量今后的所需职员人数。公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人数510480490540570600640720770820840930结果，推测值与实际情形相当吻合。至此，人事和治理部门对咨询题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能显现的工人人数的短缺咨询题，制定人力资源治理的总规划，按照总规划制定各项具体的业务打算以及相应的人事政策，做到提早招工、提早培训。案例2：亚实公司聪慧对待离职职员“终生交往”让人才流而不失。关于离职的职员，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与职员保持“终生交往”，使离职职员“流而不失”。离职职员仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分专门的人力资源实施高效治理。这种治理制度不仅使离职职员向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的体会教训，关心公司改进工作；而且他们在新岗位上的杰出表现，折射出公司企业文化的光荣。为了和离职职员保持紧密的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源治理从职员决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老职员，依旧那些发觉不适应提出要走的新职员，在他们提出离开时，一样都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个职员离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的缘故，如果是公司治理方面的咨询题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关怀他们今后的进展和去向，甚至会关心他们查找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的职员里，有专门多是专门优秀、有能力的人，和这些职员保持交往，会为公司带来新的资源。公司的人力资源部就有如此的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。那个主管的工作，确实是专门的人事档案，跟踪离职职员的职业生涯变化情形，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更换。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而体会告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感受到温顺和信任。而且关于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的阻碍。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既能够降低公司成本，又有利于提升职员忠诚度。关于备受人才流失困扰的企业来讲，治理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的职员。而亚实公司面对日益猛烈的商业竞争，摒弃了“终生职员”的概念，更情愿和职员保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的咨询题，他们不但不尽力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓舞”人才的离开。案例3：网星公司的职员保持策略有效深入的职员流失缘故分析是制定职员保持策略的前提网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品要紧面向国内市场。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分不为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，不管是销售额，依旧利润，自1995年以来连续上升，然而，经理人员和工程师流失率高已成为公司进展的一个瓶颈咨询题。网星公司决定聘请人力资源治理咨询公司，组成一个专门小组，来解决那个咨询题。工作第一步是确定研究对象。通过认真研讨，将公司所有部门的治理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。其次是确立研究目标。确实是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：第一，通过调查研究，找出公司雇员流打的要紧缘故，针对这些缘故，查找可能的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施打算。在分析网星公司经理人员和工程师流失的缘故时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失缘故进定量和定性调查。调查分为两个时期。第一时期为咨询卷试调查，要紧是调查职员的中意度。调查采纳匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。咨询卷内容要紧包括三个部分：1差不多信息；2工作中意度；3流失意图和产生辞职方法的缘故等。工作小组采纳随机抽样，抽取200名职员作为调查对象，最后共收回有效咨询卷180份。按照往常离职职员的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和治理制度纷乱是网星公司经理人员和工程师辞职的要紧缘故。尽管通过咨询卷调查获得了导致雇员产生辞职方法的要紧缘故，但还无法了解围绕这些缘故而可能存在的深层次的、具体的缘故。为此工作组决定时行第二时期的工作。第二时期要紧是举行了由公司治理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅能够提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能关心研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如能够了解数字背手隐藏着的人们内心深处的方法，捕捉不同特点的人在思想认识上的差异等。从讨论的结果来看，一样职员和骨干职员对某些工作要素不满和产生辞职方法的具体缘故上尽管没有明显的区不，然而骨干职员更强调晋升和治理制度。结合职员流失缘故，工作小组就减少职员的流打咨询题，提出自己的要紧设想，见表1-2所示表1-2导致职员可能流失的缘故和可能的解决途径工作要素导致职员可能流失的缘故可能的解决途径薪酬本行业薪酬普遍偏低公司内部收入分配不公平职员收入与奉献不挂钩是高级治理人中央委员高级工程师离职的要紧缘故开展薪酬调查，关注市场薪酬水平健全职员绩效考核系统借鉴国外同行的体会，考虑职员持股方案工作晋升晋升机会少，感受前程暗淡公司业务进展太慢，所能提供的职位偏少公司治理人员只升不降工作丰富化工作轮换内部提升为主如有可能扩大公司的业务实行竞争机制，做到能者上，庸者下为职员做职业生涯设计，规划他们的以后治理制度部门间隔阂大，协作少上下级沟通不畅，方式单调治理不明，职责不清治理层的决策缓慢打破部门界限，加大交流增加上下能沟通渠道，如召开座谈会，设置建议箱，电子邮件等。增加一些联谊活动，联络职员感情，重新明确治理者的职责权限。工作成就感个人预期目标和公司进展目标差距较大研究人员接触新知识机会少工作缺乏挑战性开展职员调查提供技术培训或进修机会给予研究开发人员的新任务，开发前沿性的产品工作小组就这些改进方法，又接连找了5批治理人员和研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分职员表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择连续留在公司而不再“跳槽”。案例4：通联集团2003年度人力资源治理打算对有关的人力资源治理工作作出全面的安排通联集团成立于1990年，要紧生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上治理得力，使得通联电冰箱专门快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的进展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的要紧新产品有洗衣机、微波炉等。为了集团人力资源的优化进展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源治理打算如下。通联集团2003年度人力资源治理打算一、职务设置与人员配置打算按照公司2003年进展打算和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2、行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3、财务部（4人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名。5、销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6、销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售