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建立学习型的营销团队演讲者：广州克里斯廷企业顾问有限公司总经理王玉博士北京2003年9月23日克里斯廷企业顾问有限公司总经理澳大利亚蒙纳士大学校长顾问原蒙纳士蒙特丽莎商学院中国首席代表在澳大利亚国立大学获取MBA学位，南澳国立大学DBA美国商会人力资源委员会主席美国培训与发展协会（ASTD）2001年国际会议特邀演讲人在18年的工作经验中，做过电脑程序员，投资顾问，法律顾问，市场调研及管理培训主要培训领域：领导艺术、团队建设、组织学习及企业文化等美国“情景领导力”，“MBTI”认证讲师中山大学，南澳国立大学MBA导师二个孩子的母亲，龙凤胎，幸福家庭王玉Christine组织学习与学习型组织学习型的组织组织学习组织学习的主要组成部分组织学习培训与发展持续改善企业文化建设知识管理组织学习团队学习个人学习组织绩效组织学习的层次深度汇谈披露假设视彼此为合作伙伴协调员的作用讨论展示不同的观点并争论对整个形势做有用的分析达成共识产生更大的智慧团队学习的有效方法邀请对话深思熟虑初步的危机讨论有技巧的讨论辩论（驳斥）悬挂看法悬而未决的危机深度汇谈集体痛苦的危机形而上的交谈阶段一：分歧带来的混乱阶段二：面对冲突的根源阶段三：大容器中的探寻阶段四：激发共同创造力认知•新的想法•知识的扩充•不同的想法行为•知识的内化•行为的修正绩效改进•改变行为•改进结果的衡量培训的全过程输入输出过程业绩表现标准程序场地与设备知识与技能教材老师信息预算顾客满意业绩表现认识培训系统开发课程材料培训需求分析建立目标建立衡量标准开发培训课程选择策略选择授课方式选择媒体开发指导手册授课衡量学习课程评价目前存在的问题或新的任务高层管理者一线管理者学习者培训师培训经理通过工作职责说明书了解工作需求产生对工作的具体描述工作及完成任务的表现的分析寻找欠缺及有问题的方面设计培训课程确定最合适的培训形式确定所需要的培训内容确定衡量的流程对ASK做课前的调研（衡量）操作课程课程中的衡量课程后的直接衡量课程后的有效性回顾学习者的行动计划学习者执行学习计划中期跟踪确定所学技能的有效性长期跟踪确定所学技能的有效性做出有效性的分析报告一线经理介入TN一线经理课前总结一线经理课前总结确定控制群体测试控制群体二次测试控制群体三次测试控制群体培训效果衡量从需求分析开始个人文化目的和价值组织文化整合结构商业文化回报和行动战略顺序每天的重点公司代表了什么和其独特的精神公司竞争能力状况文化与业绩之间的关系•美国DENISON组织文化调查–信仰–专注内部/专注外部–灵活/稳定•内部/灵活:参与(授权赋能,团队取向,能力开发)•稳定/内部:一致性(核心价值,共识,协调一致)•灵活/外部:适应性(引入变化,以顾客为核心,组织学习)•外部/稳定:使命(远景,目标,战略方向)FlexibleInternalFocusExternalFocusBeliefsandAssumptionsStableDenisonOrganizationalCultureSurvey定义问题Define衡量Measure控制Control改进Improve分析AnalyzeSixSigma-DMAICSixSigma•Sigma是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差，用来确定一个公司到底出了多少差错。•1Sigma–每100万次机会将出现690000个缺陷,你的工作中只有30%是正确的。•2Sigma–每100万次机会将出现308000个缺陷。•3Sigma-每100万次机会将出现66800个缺陷,3.8Sigma意味着99%是正确的。•4Sigma-每100万次机会将出现6210个缺陷。•5Sigma-每100万次机会将出现230个缺陷。•6Sigma-每100万次机会将出现3.4个缺陷，精确度达到了99.9997%知识的产生知识的应用知识的保留知识的转换知识的内化知识的获取知识管理组织学习中的知识管理系统个人团队组织知识的产生反思解决问题主意创新鼓励新的想法知识的获取获取信息质量过程中的相互交往标竿建立战略联盟知识的内化反思看法与观点对话反馈开放式的沟通环境知识的转换沟通培训共享信息建立信息管理系统，建立渠道知识的应用任务实践边做边学分配角色与责任战略计划新的活动知识的保留保留有价值的信息使用信息系统进行信息的共享利用信息系统来记录及处理信息层次技巧类型知识的内化与转换IkujiroNonakaTACIT隐性EXPLICIT显性TACIT隐性TT隐性到隐性TE隐性导显性EXPLICIT显性ET显性到隐性EE显性到显性OSAKA–MATSUSHITAELECTRICCOMPANY(TANAKA)知识的运用与创新•运用反向思维获取竞争优势。–与一般企业思考问题的方法不同–别人认为很正常的事情，你却加以思考从中发现问题双环原理成功不成功发现验证酝酿探索已知的解决方案日常工作方法程序规范/条例歌剧院模式简单的绩效模型工作员工工作场所工作环境转换过程产出投入培训与发展（T&D）人力资源开发（HRD）员工绩效提升（HPI)职场学习与绩效（WLP）职场学习者（WL）人力资源管理概念回顾第五阶段：工作场所的学习（WL）第四阶段：职场学习与业绩（WLP）第三阶段：员工绩效提升（HPI）第二阶段：人力资源开发（HRD）第一阶段：培训(training)培训、组织发展、职业发展的综合运用注重个人知识、技巧与态度注重效果，找出影响员工绩效的关键问题根据个人及组织需求，综合运用学习和其他影响因素来提高员工绩效集中于个人及组织的需求，综合运用学习和其他影响因素来提高员工绩效培训与发展的五个阶段专注现实文化领导者战略远景态度能力职场学习与绩效（WLP）的角色•管理者•“为取希望的的结果而制定计划、组织人员、确定时间、控制并引导个人和群体的工作；推进战略规划；确保WLP与组织需求和计划是整合在一起的；确保职能部门行政要求的执行。“（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）。职场学习与绩效（WLP）的角色•分析师•“分析并解决员工绩效差距存在的起因，或者是识别员工绩效提升的范围。”（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）。职场学习与绩效（WLP）的角色•干预措施的选择者•选择恰当的干预措施，以消除员工绩效差距的根源。“（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）职场学习与绩效（WLP）的角色•干预措施设计与开发者•制定学习和其他干预措施，帮助解决的员工绩效差距的具体根源。（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）职场学习与绩效（WLP）的角色•干预措施实施者•确保合理的干预措施得以恰当而有效地实施，探寻员工绩效差距的具体根源。（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）•变革领导者•鼓舞员工支持变革、确定变革工作的方向、帮助组织员工适应变革、确保干预措施受到了连续地监控和引导，而且其监控和引导方式是与相关利益者所期望的结果一致的“（Rothwell,Sanders&Soper,1999年版，第43页）。职场学习与绩效（WLP）的角色•评估者•评价干预措施的作用，为参与者及相关利益者提供有关这些措施效果的信息（Rothwell,Sanders&Soper,1999年版，第43页）。职场学习与绩效（WLP）的角色