建立高效能团队

建立高效能的团队─共同的契约---2002/07/06冯仁厚/总经理高效能团队，最常展现的是集合每个人的优势，带动合作无间、协力运作，累积出一加一大于二的效果。然而，在每个人各有所长且各个不同的情况下，要让每个人发挥他的独特性─展现个人的生命价值，又要整合所有人成为协力合作的高效能，这种团队运作的基础是甚么？餐厅在洗盆子的时候，必须用水洗上七遍，这是日本餐饮业已成共同标准的不成文行规。一个在日本的留学生，课余为一家餐厅洗盆子以赚取学费；洗盆子的工作是按件计酬，这位留学自以为聪明，于是心生一计，洗盆子的时候少洗一两遍。果然，效率大幅提高，工钱也自然迅速增加。在旁边一起洗盆子的日本学生，羡慕的向他请教快速洗盆子的技巧。这位留学生毫不忌讳地说：「你看，洗七遍的盆子与洗五遍的盆子有甚么区别吗？少洗两次嘛！」日本学生听了，一脸尴尬的诺诺应答，却开始与他疏远、保持距离。餐馆老板偶而会作抽查，检查盆子清洗的状况。一天，抽中这位留学生洗的盆子，老板用专用的试纸检验出盆子的清洁程度不够；责问这位留学生时，他还振振有词的说：「洗五遍的盆子和洗七遍的盆子不是保持一样干净吗？」老板只是淡淡的回答说：「你是不诚实的人，请你离开。」为了生活，这位留学生只好到另一家餐厅应征。那位老板仔细打量他半天以后，才慢慢的问他：「你就是那位只洗五遍盆子的留学生吧？对不起，我们不需要你！」他再应征第二家、第三家、……，仍然是每次碰壁。不仅如此，他的房东不久之后就来要求他退房，不再租给他房子，因为他的名声对其他房客(也是留学生)的工作，造成了不良影响。接着，他就读的学校辅导老师也专门找他谈话，希望他转学到其它学校去，因为他的行为影响了学校招生的生源、也影响其它学生打工工作的机会。无可奈何之下，他只好收拾行李搬离这个城市，到较远的地方重新开始。每遇到新来的留学生，他都会沉痛的告诫对方：「在餐厅洗盆子，一定要洗七遍呀！」「人无信不立。」古老的智能，却是深刻的体验在这位留学生身上。相对的，也看到成熟社会的运作，诚信与互信是基础。社会是一个大组织，企业则是一个小社会。在大社会运作的规则，同样会影响到小社会的团队效能。如果把这个故事场景转换到企业或团队的日常经营当中，你会如何应对？在你的企业或团队中，「洗盆子」可比喻为哪些工作？谁像是那位留学生？谁像是日本学生？谁又像是餐厅老板？房东？学校辅导老师？「餐厅在洗盆子的时候必须用水洗上七遍」这样的行规，在你的组织中，有哪些类似的成文或不成文规范？在品质要求上？在业务处理上？在行政支持上？在团队合作上？对于团队中「行规」的执行系统又是如何建立的？是靠「餐厅老板」不定时的抽查？是团队中每个人自觉的成熟人格表现？还是激发体现自我价值的奉献精神？或是建立了团体运作规范的共识？团队的运作，落实自我管理才会快速，启发自觉纪律才会高效。因此，高效能团队的挑战，就在建立团队伙伴自我管理的基础架构，以及如何启发高效运作纪律的自觉。建立高效能团队─选择对的人---2002/06/29企业或组织工作中，不管是将要组成的新团队，或是需要优化组合的旧团队，都将面临人员选择的问题。而团队的人力资源品质，主导性决定了团体战力的能量。因此，如何选择对的人才，是建立高效能团队关键中的关键。美国财星杂志(Fortune)也把员工才干(employeetalent)──吸引一流人才与留住人才，当作评选最受推崇企业(themostadmiredcompany)的标准之一。然而，如何才知道选对人了？如何决定团队应该用甚么样的人才？如何建立选择人才的标准？如何才能找到对的人才？由于信息科技的发达与网络通讯的进步，组织的扁平化更趋扁平。英业达副董事长温世仁先生看21世纪组织需要的人才，他认为组织需要两个层级的三种人才：在企业运作上，需要有快速做决定的决策人才，以及快速执行落实的执行人才，还有代表顾客，以最严苛的标准检验企业运作与品质的客户人才。也有人说，企业管理的工作就是要减少人为的差异，所以用标准化与系统化来检验企业工作，其中有将近80%左右工作是可以标准化与系统化，让普通人就可以胜任；有15%左右是需要有专业与经验判断才能做好的工作，需要专业的人才；只有5%左右是属于疑难杂症兼具的工作，需要顶尖的优秀人才，以其专业与智能解决的问题。因此，在用人的考量上，也同样适应这个比例。有更多的企业负责人在谈及他用人原则时，大都会说：品德操守优先，能力其次。因为人的个性与品格培养是长期的累积，不容易改变；而好的企业本身就是一所好的学校，可以培养所聘用人员在工作上所需的能力，所以用人时先考虑品格，能力迨进入企业以后还可以培养。世界知名的一流企业在选择人员时，常出现的也是唯一考虑的原则是：选择最优秀的人才。然而，甚么样的人才才是你企业最优秀人才？是学校第一名毕业的人才？在各领域中都能拔尖的人才？还是在业界最出色的专业人士？……现代企业越来越倚重团队的工作，团队的效能是来自使命与共同价值下，互补性的团队合作，以及相互协调的独立负责。所以，建立高效能团队的关键不能只考虑团队成员的经验、能力与智力，还需考虑人际沟通与团队合作的能力；不只是考虑现在的需要，还需要考虑企业与个人未来的发展；不仅是注重个人条件，更需要注重企业风格与文化的传承。有鉴于近亲繁殖会生出低能儿的生物现象，因此，多元化经验、背景与能力更是必要的考虑。至于，如何选择最优秀的人才？如何界定属于你企业的最优秀人才？以下这几个思考方向，可以协助你思考：一、你的企业或团队的文化与风格是甚么？甚么样的人才是符合你企业风格或团队风格的人？如何才能找到具有企业风格或团队风格的人才？二、团队的任务需要是甚么？需要哪些不同经验背景的人才？你需要甚么样的多样化的人才组合？三、在考虑候选人才的智力、经验、人际沟通技巧之外，如何才能找到现有能力与未来发展潜力兼具的人才？建立高效能团队─建立伙伴关系---2002/06/15你是以甚么方式对待你的同事？这种关系对工作效能产生甚么样的影响？你满意现在的关系与现在的团队效能吗？满意的是甚么？不满意的是甚么？人们日常的人际互动方式，往往是组织与团队效能的指针之一。有的工作关系是严密监视，有的工作关系是相互支持的；有的是令人紧张、互斥的，也有的是温暖和善、互补的；哪一种工作关系与互动方式才是最适合的方式？要掌握哪些促使团队产生高效能的关键？美国第一代的百货王─J.C.Penny(以下称宾尼先生)，在全美各地创设1700家宾尼百货商店，宾尼先生强调企业是人组成的，他建立的工作关系是平等的协作关系，把员工当成伙伴。尤其他在选择分店主管时，他觉得最重要的是与自己志同道合的人，找不到这样的人他宁可不开店。他把同事关系经营成伙伴关系，称呼同事都以伙伴(myassociate)相待。渥尔玛(Wal-Mart)的山姆．渥顿(SamWalton)曾在宾尼商店工作过，对宾尼先生把员工称作伙伴，也有根深蒂固的想法。并且相配合的展开合伙人计划──与全体伙伴分享利润，建立利润分享计划、财务合伙的员工认股计划，让全体伙伴成为公司的合伙人。山姆以实际行动把宾尼先生的伙伴关系，更落实成为合伙人关系。山姆．渥顿说：「建构合伙人制度另一个重要因素，是从一开始就毫无隐瞒，让伙伴知道公司的各项经营成果。」「分享信息和分担责任，是合伙人精神的两大关键，伙伴们才会有责任感与参与感。」「很显然地，这些分享的内部信息会流出到公司外面，但相信和伙伴们分享信息的好处比信息外流的负面作用要来得重要，至少到目前为止还没造成严重的伤害。」星巴克咖啡连锁的创办人霍华．舒滋(HowardSchultz)在开始经营时，只想建立与众不同的公司──不但重视产品的正统口味，更重视员工的咖啡热情。他只雇用怀有「咖啡热情」的人，通过他们的热情和咖啡的专业知识，和客人建立好的互动关系。舒滋坚信只有通过亲切的互动关系，才能建立品牌忠诚度。「在经营上要见真章的是，店面内每个细节的执行与落实。」刚到上海兼任上海星巴克咖啡总经理的徐光宇先生说：「企业文化的传承与提供好的工作环境是关键。」「对我们发展最重要的两个关键词是─伙伴、我们！」对企业整体来讲，伙伴关系需要有志同道合的伙伴与实质的利润分享为基础；对企业内的团队而言，伙伴关系需要有良好的互动关系与企业文化精神的传承与认同为基础。对要建立以伙伴关系为团队运作方式的团队领导人，又要以甚么为基础？有清楚的目标，给予同仁们责任？给予信任？角色界定清楚？重视多样化的差异？坚守共同参与共同经营的共同哲学？检查成绩单？对每个人的尊重？坦承沟通？聆听伙伴们的心声？努力缩短与伙伴们之间的距离？有这些基础就足够了吗？你还有哪些不一样的经验？还需要建立哪些独特的(unique)基础？高效能团队是需要每个人发挥他的独特性，贡献给团队完成任务，在这个过程中，伙伴们得到个人自我完成的成就感与不断自我学习的成长。带领这样团队的领导人，需要甚么心法？如何才能激发每位伙伴发挥他的独特性？经过这些思考，面对你领导的团队，你有甚么发现？有哪些新的决定？建立高效能团队─寻找工作中的乐趣---2002/05/25热情，是建立高效能团队的基础！设定高目标，并举办充满感情的表扬，是点燃热情的原动力。但是，在日常工作上，如何吸引同仁们的注意力，让他们保持兴趣，维系全体的热情不断？甚至，如何让生活变得生动有趣及充满意外惊喜，激发有趣的建议，不只是在工作上轻松一下，还能让工作作得更好？Wal-Mart(渥尔玛商场)的董事长山姆．华顿(SamWalton)1984年中，创造了上市公司董事长在华尔街跳夏威夷草裙舞的纪录。那是山姆与同仁打赌当年的税前利润不会超过8%，结果打赌输了，所付出的代价。山姆说：「这还不是最糟糕的纪录，我们有位仓库经理和同事打赌要打破某项生产纪录，结果失败了，必须依约拚着性命和熊摔角！」每个星期六，是Wal-Mart召开经理人大会的日子，山姆相信星期六工作是投身零售业必须许下的承诺。星期六会议的目的，是要让每个人知道公司其它单位的最新近况；表扬优良事迹；有时也研读一些与业有关的管理文章；提出目前遭遇的难题，并且经过脑力激荡，也会有人提出解决及改善的建议，在同业还是星期六休假时，Wal-Mart就已经将做错的地方修正了。星期六的晨间会议，也是讨论与辩论公司经营理念与管理策略的最佳时机，是Wal-Mart经营团队集思广益贡献智力的地方。但是，如何让几百名主管，除了克服小孩学校亲子活动与家庭生活的要求下，在星期六清早带着笑脸出席会议？如果每次都是例行的业务报告，连接着成串的问题与对策演讲，怎么可能让这个会议保持生动活泼？而且，如何克服反对的意见？并且，使星期六的会议成为Wal-Mart企业文化的核心？「星期六晨间会议最棒的地方，就是在于它的不可预期。」Wal-Mart一位高级主管说。为了发挥会议的功效，必须安排一些类似表演的节目，让同仁猜不着，因而保持兴趣。比如，会安排柔软操、跳拉拉队舞，但不会预先排入议程。也会请外面的特别来宾，但是谁也料不准谁会应邀出席，也许是与我们生意有往来公司的高级主管，也许是名不见经传的乡下小企业主，也可能如杰克．威尔许鼎鼎有名的商业巨子，或者如喜剧演员、运动明星、乡村歌手…等。而整个会议的风格，因主持人而异，经常有令人意想不到的事情发生，也有时会让人大开眼界。山姆也希望店里同仁能作出一些疯狂的事，鼓励想出各种打破陈规和单调生活的创新主义，让顾客及同仁觉得趣味横生。比如让总裁穿戴整齐的西装，带着草帽骑着驴，在停车场接受记者采访；举办流行时装秀，却是由店里又老又丑的男同仁，穿著实豪的女装表演；喜欢举办各种竞赛，几乎任何事情都可以安排竞赛，从诗歌朗诵到健康宝宝；甚至到竞赛之后送一只活生生的猪给总裁，替代要送他的猪皮大衣；举办过亲猪大赛的慈善募捐，在募捐的瓶子上贴上分店经理们的名字，然后看哪一瓶募款金额最高，就由那个经理去亲猪。Wal-Mart成员们，大都是美国传统小镇的生活背景下成长的，对于在工作中能参加美国小镇的传统活动，特别是有拉拉队、乐队、仪队和花车游行，觉得更加有趣。这些有特色的活动，也成为Wal-Mart的企业文化特色之一。Wal-Mar