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绩效目标的形成PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC确定战略战略澄清组织目标与工作重点组织目标分解个人PBC确定战略战略澄清组织目标与工作重点公司愿景与战略客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐商业环境客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs战略目标KPIs基本业务流程MMIPDCRMISCCS公司战略澄清HRF&AIT愿景与战略财务客户学习与成长内部流程部门200X年优先工作重点测量标准1、XXXXXXXX2、XXXXXXXX……XXXX指标团队/组织X团队X部门KPI客户满意度XX销售收入X市场准入X部门201X年优先工作重点产品故障XX„„XX一、组织绩效目标XXXXXXXXXX二、个人绩效目标XXXXXXXXXX三、能力提升计划XXXXXXXXXX战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程PBC各部分的关系组织与人员管理价值观和行为个人发展计划（IDP）业务目标：组织级重点工作总目标：重点工作的分解总体目标与方向支撑支撑支撑支撑业务发展需要什么组织和人去适应价值观在业务达成方面的现实意义？达成业务最急迫的能力是什么PBC的纲，体现团队目标和个人支撑业务目标是基础关键举措的考虑，体现主管个人的独特贡献，支持业务目标达成组织建设和人员管理方面的内容，支撑业务目标达成体现该岗位对价值观的要求，持续支撑业务目标成功针对主管自己的，为达成业务目标的能力或经验的提升需求研发团队管理者的角色模型计划管理风险管理质量管理周边协同技术把关关键业务活动执行模块框架看护关键问题公关身体力行传递树标杆、纠偏差培养骨干绩效管理成长管理能力建设员工激励业务交付责任人领域技术带头人核心价值观传承责任人团队管理责任人绩效目标制定沟通：3+1对齐帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情做正确激励下属拥抱挑战的热情澄清与沟通下属半年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一直且聚焦明确分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”；共识“达成目标的思路、方法和领导行为”激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力目标对齐思路对齐理念对齐PBC认识和理解的对齐各种辅导方法的对比各种辅导方法应用在辅导过程中的“实施辅导阶段”，并非一个系统的方法辅导方法适用情境优势不足师傅式或手把手辅导辅导在某一任务上缺乏经验的员工员工准备度要求低；解决当前问题效率高被辅导者缺乏思考，容易机械执行指令紧急情况下的辅导在压力环境下的辅导（如：时间）实践快速辅导，短时间内（5-15分钟）发挥作用，减轻管理者负担被辅导者无法举一反三，缺乏思考教练式辅导（GROW）员工已具备一定技术、经验和解决问题的热情容易触发被辅导者思考，主动认知；并作出承诺；容易触发举一反三较之其他方法，GROW对辅导者的技能要求更高，如技巧性的提问、耐心；所化时间也较长跳出困惑和纠结，牢牢抓住绩效的本质-为客户创造贡献/价值不评过程和表面事件/现象评岗位责任结果•表扬信的多少•苦劳、加班•亮点、出彩、影响力•个人能力因素•过程指标和局部部门的指标•对客户的最终价值•基于岗位职责的有效结果•个人对团队目标的贡献•表扬信、亮点、难度、进度、加班等所承载的贡献只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。——《关于2008年员工虚拟受限股方案汇报的纪要》客户价值绩效评价评什么——全面评价个人绩效个人绩效是指在组织绩效实现目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评价的主要依据；其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献。PBC完成情况职责履行情况超越职责的努力绩效评价评价等级和比例控制要求总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A(10-15%)B/B+(75-85%)C/D(5-10%)。团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。10-15%75-85%5-10%B扎实贡献者B+优秀贡献者C较低贡献者绩效待改进D不可接受A杰出贡献者案例：绩效结果应用绩效评价结果应用考核等级工资调整、易岗易薪奖金饱和配股福利A有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理有机会，但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系B+根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无考核等级干部任命晋升人岗匹配晋升任职资格晋级不胜任淘汰/干部清理内部调动原华为再入职A有机会，纳入继任通道有机会可进入成长快通道无有机会B+有机会BC没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP，监督绩效表现没有机会D没有机会或降职/劝退不合格干部调整在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：